PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL ÉXITO EN UN
PROCESO DE COACHING
Hay un conjunto de principios básicos que hay que tener en cuenta antes de poner en marcha un proceso de coaching y que deberían siempre ser “plasmados” en un “contrato”, y firmado por ambas partes o al menos ser expuestos y que ambas partes los conozcan y asuman. Estos principios deben
exponerse y clarificarse antes de iniciar el proceso tanto con la Dirección de la organización como con los empleados que van a participar. En muchos casos puede ser mejor renunciar a la activación de un
proceso de coaching que hacerlo sin cumplir esta serie de aspectos.
El coaching se centra en la consecución de objetivos empresariales
El cliente del coach es el receptor del coaching
El coaching no es una técnica de evaluación sino de desarrollo
El coach externo dota de confidencialidad al proceso
Los principios éticos deben respetarse en todo proceso de coaching
El coaching se centra en la consecución de objetivos empresariales
El coaching tiene que centrar su atención en el logro de resultados empresariales. Si se decide implantar un programa de coaching, es porque se han detectado una serie de necesidades en la organización y en su plantilla, que se pueden cubrir a través de esta acción de coaching, pues son necesidades relevantes y estratégicas para la empresa. Sin duda, el receptor del coaching podrá mejorar y desarrollarse como individuo, pero esos cambios deben también repercutir en la organización, al dotarla de mayor excelencia y calidad. Como consecuencia de un proceso de coaching, que persigue desarrollar a la persona y obtener un impacto en la organización, se producen otra serie de cambios o mejoras en otras áreas de la vida del receptor del coaching, y por lo tanto se logra un doble beneficio, se alcanza un mayor nivel competencial que redunda en el desempeño y se adquiere una mayor polivalencia.
Paralelamente, un proceso de coaching debe atender y ajustarse a las necesidades y aspiraciones de la persona, ya que sólo así se podrá lograr su participación activa y su motivación en el proceso de coaching. Cuando el coaching es una estrategia de desarrollo, dentro de un plan de carrera, desde el principio se busca lograr un equilibrio entre los objetivos de la organización y los objetivos de la persona. Dicho equilibrio se puede encontrar en el marco de la misión, la visión y los valores de la organización, lo que permitirá lograr resultados empresariales y generar una cultura organizativa
consolidada.
El cliente del coach es el receptor del coaching
Uno de los principales factores que pueden hacer fracasar una relación de coaching, es la falta de claridad en cuanto a quién es el cliente. El cliente es siempre la persona receptora del coaching, el coachee. No lo es el jefe de su departamento, ni el departamento de Recursos Humanos, ni la empresa, aunque sean ellos quienes asuman el coste del coaching.
La mayoría de las veces los procesos de coaching se realizan a través de consultoras externas, ya que suponen una garantía de confidencialidad para los implicados. El departamento de Recursos Humanos se encarga de contactar con la consultora, y planificar junto a ella, el programa de coaching que cubra más adecuadamente las necesidades de la Organización.
El departamento de Recursos Humanos debe tener claro que el cliente del coach es la persona receptora del coaching, y que el éxito en la implantación de un programa de coaching se basa en la confidencialidad de las sesiones entre coach y coachee. Por ello, la información abordada en dichas sesiones no debe transmitirse ni a otras personas, ni al departamento de Recursos Humanos. Sin esta garantía de confidencialidad el programa de coaching estará destinado al fracaso, ya sea por abandono de los implicados o por la distorsión del proceso, que se convierte en un “vamos a contar mentiras”.
El único que está en condiciones de comentar las sesiones es el coachee, y sólo lo debe hacer por voluntad propia y con el objetivo de desarrollar determinadas competencias y mejorar su comportamiento en determinados contextos. Las personas que deciden como partir los resultados de su evaluación, lo hacen en el marco de la implantación de un plan que persigue desarrollar sus puntos fuertes y mejorar sus puntos débiles.
El departamento de Recursos Humanos debe recibir retroalimentación de cómo avanza el proceso, por lo que se le enviarán los datos de las evaluaciones realizadas, organizados por categorías laborales o grupos de individuos, asegurándose siempre de que se conserva el anonimato. Así el departamento conoce los perfiles de distintos colectivos (ej. directivos o mandos intermedios), y después de un período de intervención, puede analizar los cambios o mejoras en su organización, y las modificaciones en los perfiles.