MODELOS DE ANÁLISIS DE LA CARTERA DE

PRODUCTOS

Normalmente, para diferenciar entre una posición competitiva fuerte y débil se utiliza el valor de la unidad. Si la cuota de mercado relativa es mayor que 1 se tendría una posición competitiva fuerte y cuanto mayor sea el valor de la cuota de mercado relativa más fuerte será la posición competitiva, mientras que si la cuota de mercado relativa es menor que 1 se tendría una posición competitiva débil.
Consideremos el siguiente ejemplo donde tenemos dos segmentos o mercados con tres empresas en cada uno de ellos, en los cuales se tienen las siguientes cuotas de mercado:

La capacidad de maniobra en cada segmento va a ser distinta aunque las dos empresas tengan la misma cuota de mercado. Va a ser mayor en el segundo segmento porque en el primero la empresa competidora es casi del tamaño de la empresa con una mayor cuota de mercado. En resumen, en el segundo segmento la posición de la empresa es mucho más fuerte.

Las dos hipótesis para cada una de las dimensiones de las que parte el modelo son las siguientes:
▪ Para la dimensión del grado de atractivo la hipótesis es que los mercados que son muy atractivos, es decir, que tienen una mayor tasa de crecimiento, van a demandar un gran volumen o cantidad de liquidez para financiar el crecimiento. Mientras que los mercados poco atractivos son mercados que van a demandar un menor volumen de liquidez para financiar el crecimiento, pudiendo llegar incluso a convertirse en mercados en declive. Son mercados atractivos si la tasa de crecimiento es mayor que X , mientras que son mercados maduros si la tasa de crecimiento es menor que X .
▪ La segunda hipótesis está vinculada a la cuota de mercado relativa (posicionamiento competitivo). Los productos que tengan una mayor cuota de mercado relativa van a ser los productos más rentables y, por lo tanto, los que van a proporcionar más beneficios y más liquidez.
Los cuatro tipos de productos que se distinguen en función de las dos dimensiones vistas son los siguientes:

PRODUCTOS DILEMAS O INTERROGANTES
Son productos que se comercializan en un segmento atractivo. Son productos que van dirigidos a mercados o segmentos en crecimiento. Aunque son mercados que están creciendo por encima de la media, los productos de la empresa no son líderes, es decir, ocupan una posición débil.
Estos productos dilemas se caracterizan porque demandan una gran liquidez, es decir, se necesitan muchos recursos para financiar el crecimiento de estos productos. Son productos que no proporcionan una gran rentabilidad, pudiendo incluso tener pérdidas. La recomendación estratégica que proporciona la matriz o el modelo es la de invertir selectivamente en ellos si la empresa dispone de varios. La empresa no debería tener muchos productos dilemas en su cartera porque tendrá que apoyar a todos, es decir, concentrar sus esfuerzos en todos.

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PRODUCTOS ESTRELLA
Son productos que se comercializan en mercados muy atractivos que están creciendo por encima de la media y, además, se tratan de productos en los que la empresa ocupa una posición de liderazgo muy fuerte. Son productos que si bien exigen mucha liquidez porque están dirigidos a mercados en crecimiento proporcionan, no obstante, una gran rentabilidad. La recomendación estratégica es apoyarlos fuertemente, porque son los que garantizan la supervivencia futura de la empresa. Los productos estrella son los productos que le interesa a la empresa tener en su cartera.

VACAS LECHERAS O VACAS DE LIQUIDEZ
Son productos que se dirigen a segmentos o mercados maduros que crecen por debajo de la media. Son segmentos estancados pero que son muy rentables para la empresa ya que ocupan una posición fuerte en el mercado. No necesitan grandes inversiones porque ya no crecen tanto y, sin embargo, la posición competitiva de la empresa es fuerte ya que son los productos que realmente están dando beneficios a la empresa en el corto plazo. La recomendación estratégica es explotarlos al máximo para obtener de ellos la máxima rentabilidad posible. Estos productos son los que garantizan la autofinanciación para la empresa, es decir, financian el crecimiento de los otros productos de la empresa.

PESOS MUERTOS O PERROS
Se tratan de productos que se dirigen a mercados estancados, es decir, con bajas tasas de crecimiento en los que la empresa ocupa una posición débil. No demandan mucha liquidez y tampoco son rentables. La recomendación estratégica es abandonarlos salvo que concurran alguna de las circunstancias citadas antes que contribuyan a vender otros productos de la empresa.

La evolución típica es que cuando la empresa lance un producto sea un dilema, luego pasaría a ser producto estrella, posteriormente se convertiría en una vaca lechera y, finalmente, en un peso muerto. Cuando la empresa tiene muchos productos dilemas y muchos productos estrella pero pocas vacas lecheras se habla de una cartera anémica. Cuando la empresa tiene pocos dilemas pero muchas vacas lecheras se hablarán de una cartera obesa. La cartera ideal para una empresa sería la formada por productos estrella y por vacas lecheras.

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1. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Descripción: La Matriz BCG clasifica los productos en una cartera en función de dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa.

Cuadrantes:

• Estrellas: Productos con alta cuota de mercado y alta tasa de crecimiento. Requieren inversiones para mantener su posición.
• Interrogantes (o Dilemas): Productos con alta tasa de crecimiento pero baja cuota de mercado. Pueden convertirse en estrellas con inversiones o ser descontinuados.
• Vacas Lecheras: Productos con alta cuota de mercado pero baja tasa de crecimiento. Generan flujo de caja estable y pueden financiar otras áreas.
• Perros: Productos con baja cuota de mercado y baja tasa de crecimiento. Generalmente, se considera que tienen un rendimiento débil y se deben evaluar para su posible eliminación.

Ventajas:

• Proporciona una visión clara de cómo los productos se posicionan en el mercado.
• Facilita la toma de decisiones sobre inversión y desinversión.

Inconvenientes:

• Simplista y no considera otros factores como la rentabilidad o la competencia.
• Basado en datos históricos y puede no reflejar cambios rápidos en el mercado.

2. Matriz de Ansoff

Descripción: La Matriz de Ansoff ayuda a identificar estrategias de crecimiento en función de productos y mercados.

Cuadrantes:

• Penetración de Mercado: Aumentar la cuota de mercado de productos existentes en mercados actuales.
• Desarrollo de Producto: Introducir nuevos productos en mercados existentes.
• Desarrollo de Mercado: Introducir productos existentes en nuevos mercados.
• Diversificación: Introducir nuevos productos en nuevos mercados.

Ventajas:

• Ayuda a formular estrategias de crecimiento.
• Clarifica las opciones estratégicas en función de productos y mercados.

Inconvenientes:

• No considera la viabilidad de las estrategias en términos de recursos y capacidades.
• Puede no abordar adecuadamente el riesgo asociado con la diversificación.

3. Matriz de McKinsey (o Matriz GE/McKinsey)

Descripción: La Matriz de McKinsey evalúa la cartera de productos en función de dos dimensiones: la atracción del mercado y la capacidad competitiva de la unidad de negocio.

Cuadrantes:

• Alta Atracción, Alta Capacidad Competitiva: Áreas para invertir y crecer.
• Alta Atracción, Baja Capacidad Competitiva: Áreas para mejorar la competitividad o considerar la alianza.
• Baja Atracción, Alta Capacidad Competitiva: Áreas con alto rendimiento que podrían ser desinvertidas o gestionadas con precaución.
• Baja Atracción, Baja Capacidad Competitiva: Áreas a considerar para desinversión o reestructuración.

Ventajas:

• Proporciona un análisis más detallado que la Matriz BCG.
• Considera tanto la atracción del mercado como la capacidad interna.

Inconvenientes:

• Requiere un análisis más complejo y datos más detallados.
• Puede ser difícil de aplicar sin información precisa sobre la capacidad competitiva.

4. Análisis de la Cadena de Valor de Porter

Descripción: El análisis de la cadena de valor examina las actividades de una empresa para identificar ventajas competitivas en cada etapa del proceso de producción y distribución.

Componentes:

• Actividades Primarias: Incluyen la logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa.
• Actividades de Apoyo: Incluyen la infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y adquisición.

Ventajas:

• Ayuda a identificar áreas de mejora y eficiencia.
• Permite comprender cómo cada actividad contribuye a la ventaja competitiva.

Inconvenientes:

• Puede ser complejo y requerir una revisión exhaustiva de todas las actividades.
• No proporciona una visión directa de la rentabilidad de los productos.

5. Análisis de Ciclo de Vida del Producto (PLC)

Descripción: El Análisis del Ciclo de Vida del Producto evalúa un producto a través de sus distintas fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Fases:

• Introducción: Lanzamiento del producto en el mercado, con baja venta y alta inversión en marketing.
• Crecimiento: Aumento en las ventas y rentabilidad.
• Madurez: Las ventas se estabilizan y la competencia puede aumentar.
• Declive: Disminución en las ventas y rentabilidad, con opciones de desinversión o renovación.

Ventajas:

• Ofrece una visión clara de cómo gestionar los productos en función de su ciclo de vida.
• Ayuda a planificar estrategias de marketing y desarrollo de producto.

Inconvenientes:

• El ciclo de vida puede variar según el producto y el mercado.
• Puede ser difícil predecir con precisión la duración de cada fase.

6. Análisis de Rentabilidad y Contribución

Descripción: Este análisis evalúa la rentabilidad de cada producto en función de sus ingresos, costos y márgenes de contribución.

Aspectos a Evaluar:

• Margen de Contribución: La diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables.
• Rentabilidad: Análisis de los ingresos netos en relación con los costos totales.

Ventajas:

• Proporciona una visión clara de qué productos son más rentables.
• Permite tomar decisiones basadas en datos financieros precisos.

Inconvenientes:

• Requiere información financiera detallada y precisa.
• No considera factores cualitativos como la lealtad del cliente o la percepción de la marca.