LÍNEAS DIRECTRICES DEL APRENDIZAJE DE LAS
COMPETENCIAS EMOCIONALES
Evaluar el trabajo:
El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.
Advertencia:
El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.
Mejor práctica:
El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.
Evaluación individual:
Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.
Advertencia:
No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.
Mejor práctica:
El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.
Proporcionar feedback de manera respetuosa:
El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.
Advertencia:
Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.
Mejor práctica:
Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.
Necesidad de evaluar la predisposición:
Las personas tienen distintos grados de predisposición.
Advertencia: Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.
Mejor práctica:
Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.
Motivación:
Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.
Advertencia:
Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.
Mejor práctica:
Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.
Fomentar el cambio autogestionado:
El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.
Manual de Inteligencia Emocional
Advertencia:
Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.
Mejor práctica:
Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.
Centrarse en objetivos claros y manejables:
Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.
Advertencia:
Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.
Mejor práctica:
Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla. Prevenir las recaídas:
Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.
Advertencia:
Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.
Mejor práctica:
Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.
Proporcionar feedback sobre la actuación:
El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.
Advertencia:
Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.
Mejor práctica:
En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.
Alentar la práctica:
El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno
laboral.
Advertencia:
Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.
Mejor práctica:
Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.
Disponer de un apoyo adecuado:
Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.
Advertencia:
Trabajar a solas hace más difíciles los cambios. Mejor práctica:
Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.
Proporcionar modelos:
Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.
Advertencia:
La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.
Mejor práctica:
Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.
Ser animoso:
El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.
Advertencia:
A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.
Mejor práctica:
Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.
Reforzar el cambio:
Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.
Advertencia:
La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.
Evaluación:
Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.
Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.
Mejor práctica:
Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.