Gestión del cambio II

El dato

Según un estudio de Burson-Marsteller, el 85% de las empresas europeas ha experimentado cambios estratégicos durante los últimos cinco años y más del 50% tiene previstos nuevos cambios en los dos próximos. Sin embargo, sólo un 18% cree que los objetivos y el alcance de estos cambios se han comunicado efectivamente a toda la organización. Sólo el 25% de las empresas comunican los cambios a la plantilla desde el principio. Un porcentaje aún menor, el 13%, explica a sus empleados los progresos que se van consiguiendo, a pesar de ser un elemento fundamental para lograr el apoyo y la implicación de la plantilla en estos cambios.

Guía de Trabajo

DESCONGELAMIENTO

• Romper con la inercia y el paradigma antiguo.

• Ser conscientes de que la reacción primaria ante la perspectiva de cambio será la angustia y la inseguridad.

• Crear seguridad psicológica sobre la capacidad de realizar con éxito el cambio.

IMPLEMENTACIÓN

• Tener una visión compartida de dónde queremos llegar.

• Implicar al equipo en el diseño del plan de acción. Evitar que se vea como una imposición.

• Ejecutar el proceso de cambio con un calendario y unas medidas de control, pero contemplando también las variables externas y de mercado.

CONSOLIDACIÓN

• Integrar el cambio en la cultura. Preocuparse de que perduren y arraiguen las nuevas conductas.

• ¿Nos ve nuestro entorno como queremos? ¿Hace falta un proceso de comunicación externa e integración?

• El cambio por definición no acaba nunca, pero sí que hay hitos, momentos en los que es necesario hacer un informe de lo que se ha conseguido y pasar al siguiente estadio.

• Hacer un seguimiento de los resultados.

La experiencia

El Metro de Londres está inmerso en un proceso de transformación a gran escala que implica la reconstrucción de la red entera, desde las vías, trenes y señalizaciones, hasta las estaciones. Se calcula que el proceso se alargará durante más de una década con un coste de 10.000 millones de libras.

El Director de Operaciones de la organización, Howard Collins, quería transformar el Metro sin parar Londres. La única forma de lograrlo era contando con la ayuda del personal, ya que el Metro de Londres, a diferencia

del de Nueva York o el de París, la presencia de personal es muy visible en las estaciones y no está tan automatizado.

En colaboración con la compañía de comunicaciones Glass Page, el Metro de Londres tuvo la idea de celebrar unos talleres interactivos bajo el nombre de Valorar el Tiempo. Más de 10.500 empleados de las estaciones asistieron a estas sesiones de un día de duración que empezaron en octubre de 2008.

Las sesiones se impartían en un inmenso espacio subterráneo en Bloomsbury Square, decorado para que pareciera una estación de metro en desuso. En dicho espacio, se situaron displays con los cinco comportamientos que se espera que mantenga el personal: activos, directos, responsables, justos y colaborativos. También había expuestos los planes de mejora de los trenes y las estaciones, comentarios de clientes e imágenes del personal. Unas pantallas interactivas permitían explorar la red y las mejoras previstas.

El Director de Gestión, Tim O’Toole, no podía estar presente en las 94 sesiones celebradas durante seis meses, pero la solución desarrollada por Glass Page fue espectacular: un tren aparecía ante los delegados sentados y de dentro salía O’Toole para dirigirles unas palabras, todo generado holográficamente en 3D. Así se aseguraban de que el mensaje fuera consistente y tuviera la misma autoridad en cada sesión.

En primer lugar, en las sesiones, el personal se dividía en grupos mezclados de diferentes lugares de trabajo y líneas de metro. Los jefes de equipo y el personal operativo, desde conductores de trenes hasta el personal de control de costes, fueron formados como facilitadores de estas sesiones. Después se realizaba una comida donde se animaba a la plantilla a mezclarse y charlar con personas de diferentes lugares y líneas. Los asistentes después se reagrupaban según la línea en la que trabajaban. La jornada terminaba con una sesión corta de resumen del evento y de valoración de la experiencia.

El feedback del personal ha sido sorprendentemente positivo, el 94% de los asistentes afirma que comprendió lo que necesitaba hacer para valorar el tiempo de clientes y compañeros.

Los consejos de Howard Collins para dirigir un programa efectivo de gestión del cambio son:

ß Implica a las personas en la sesión, no les des un discurso, haz que contribuyan

ß Crea un entorno atractivo, pero sin caer en el dispendio. Innova en términos de presentación de la información

ß Dales a las personas la oportunidad de pasar juntas períodos informales de tiempo, durante la comida o el café, propiciando el networking y la comunicación

ß El equipo que imparte el taller es clave. Asegúrate de que pueda comunicarse con el personal de una forma efectiva

ß Vigila con el uso de términos como misión, visión… Al hablar sobre el rumbo de la organización, hazlo de forma simple y directa

Elementos clave de la gestión del cambio global y holístico de liderazgo

1. Visión Integral
   • Enfoque global: La gestión del cambio holístico requiere una perspectiva global, teniendo en cuenta factores culturales, sociales, económicos y políticos que afectan tanto a la organización como a su entorno.
   • Interconexión: Los líderes deben reconocer cómo las diferentes áreas de la organización están conectadas y cómo los cambios en una parte pueden tener repercusiones en otras.
2. Cambio como proceso continuo
   • El cambio no es un evento aislado, sino un proceso continuo y dinámico. En un enfoque holístico, el cambio se ve como un ciclo de aprendizaje y adaptación constante, no como una meta estática.
   • Los líderes deben promover una mentalidad de mejora continua en todos los niveles de la organización.
3. Liderazgo consciente y transformacional
   • Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva son aquellos que adoptan un enfoque transformacional. Estos líderes no solo gestionan el cambio, sino que también inspiran y motivan a sus equipos a abrazar la transformación.
   • Los líderes deben estar profundamente conectados con las necesidades, motivaciones y capacidades de su equipo, y ser conscientes del impacto que sus decisiones tienen en las personas y en la cultura organizacional.
4. Adaptabilidad y resiliencia
   • En un entorno global que cambia rápidamente, los líderes deben ser adaptables y resilientes. Esto significa ser capaces de ajustar estrategias y tácticas rápidamente en respuesta a nuevas oportunidades o desafíos.
   • Además, deben fomentar estas cualidades en sus equipos, ayudándoles a manejar la incertidumbre y a seguir avanzando a pesar de las dificultades.
5. Enfoque en las personas
   • El cambio no solo se trata de procesos y sistemas, sino también de las personas que componen la organización. Los líderes deben gestionar el cambio de manera que promuevan el bienestar y el compromiso de los empleados.
   • Desarrollo de talento: La capacitación y el desarrollo de habilidades deben ser componentes clave de cualquier estrategia de cambio, asegurando que los empleados tengan las herramientas necesarias para afrontar el futuro.
6. Tecnología y globalización
   • La globalización y los avances tecnológicos han cambiado la forma en que las organizaciones operan. La gestión del cambio holístico también implica entender cómo la tecnología impacta en la forma de trabajar y en la cultura organizacional.
   • Los líderes deben ser capaces de integrar tecnologías emergentes de manera efectiva, asegurando que sus equipos puedan adaptarse a las nuevas herramientas y plataformas.
7. Cultura organizacional alineada
   • Una cultura organizacional flexible y abierta al cambio es esencial para una gestión efectiva del cambio. Los líderes deben trabajar para construir y mantener una cultura que valore la innovación, la colaboración y la mejora continua.
   • El cambio debe estar alineado con los valores y la visión de la organización para asegurar la cohesión interna.
8. Comunicación y participación activa
   • La comunicación clara y abierta es fundamental en el proceso de cambio. Los líderes deben involucrar a todos los niveles de la organización en la conversación sobre el cambio, asegurando que los empleados comprendan el propósito, los beneficios y los posibles desafíos.
   • Fomentar la participación activa de los empleados permite una mayor aceptación del cambio y mejora el compromiso con el proceso.
9. Medición y retroalimentación
   • Los líderes deben establecer mecanismos para medir el impacto del cambio y recopilar retroalimentación constante. Esto no solo ayuda a ajustar las estrategias de cambio, sino que también muestra a los empleados que su voz es importante en el proceso.
   • Utilizar métricas claras, como indicadores de desempeño clave (KPIs), permite a los líderes tomar decisiones basadas en datos y hacer ajustes cuando sea necesario.

Implementación de la gestión del cambio global y holístico

Para implementar efectivamente una gestión del cambio global y holístico de liderazgo, los líderes pueden seguir estos pasos:

1. Diagnóstico y planificación estratégica: Antes de implementar cualquier cambio, es crucial comprender el estado actual de la organización, identificar áreas de mejora y definir los objetivos a largo plazo. Esta etapa incluye el análisis de factores externos como el mercado global y las tendencias tecnológicas.
2. Compromiso con la visión: Los líderes deben comunicar de manera efectiva la visión del cambio y asegurarse de que todos los involucrados comprendan cómo el cambio beneficiará tanto a la organización como a los individuos.
3. Desarrollo de liderazgo a todos los niveles: No solo los líderes principales deben estar preparados para gestionar el cambio. Todos los niveles de liderazgo deben ser capacitados para guiar a sus equipos y promover el cambio dentro de sus áreas específicas.
4. Apoyo continuo y desarrollo de competencias: A lo largo del proceso de cambio, es necesario ofrecer apoyo y capacitación continua a los empleados, ayudándoles a adaptarse y desarrollarse a medida que el cambio se implementa.
5. Evaluación y ajuste: El cambio es un proceso iterativo. Después de la implementación, los líderes deben medir los resultados, obtener retroalimentación de los empleados y hacer ajustes según sea necesario para mejorar los resultados.