Fases del coaching II . Elección del modelo de evaluación

Elección del modelo de evaluación

Curso de Presto

La elección del modelo de evaluación está determinada en función de varios factores, por un lado, de cuáles sean las necesidades del directivo que va a participar en el proceso de coaching, como por ejemplo, establecimiento de objetivos eficaces; apoyo y guía en situación de cambio; desarrollo de competencias directivas,…; y por otro de la cultura de la organización y sus propias necesidades de crecimiento, tanto a nivel de negocio como de dirección, y que pueden definirse en acciones de desarrollo de técnicas interpersonales y comunicación, gestión del tiempo, de responsabilidad corporativa, de gestión de la diversidad, etc. Otro factor determinante en la elección del modelo de evaluación es el papel y posicionamiento de la Dirección de Recursos Humanos dentro del organigrama de la Organización, lo que definirá el enfoque de sus acciones, que serán más de tipo reactivo, buscando solución a los problemas que surgen o más de tipo proactivo, anticipándose a los problemas y planificando acciones que los minimicen. Si la Dirección de Recursos Humanos está integrada en la estrategia organizacional, sus objetivos estarán definidos y vinculados estrechamente con los objetivos y planes estratégicos de la organización, es decir, con el modelo estratégico de la organización. Este modelo estratégico junto a los valores y misión de la organización permiten definir las competencias estratégicas de la compañía, lo que posibilitará la definición de los perfiles de exigencias de los puestos y la elaboración del catálogo de competencias de la organización. El modelo de evaluación debe tener en cuenta este catálogo de competencias, definidas por comportamientos que deben llevarse a cabo para desempeñar un puesto con eficacia, eficiencia y seguridad.

Si las competencias se definen como “un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”, el trabajo en gestión de Recursos Humanos se enriquece y se hace más complejo: los sistemas de evaluación, formación y desarrollo deben adaptarse a las características propias de la organización y de cada puesto de trabajo, lo que facilitará la comparación entre los perfiles de exigencias del puesto y los perfiles de competencias de las personas evaluadas.

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Si hay una gestión integrada de los recursos humanos, la fase de evaluación previa a la puesta en marcha de un proceso de coaching se va a acortar y facilitar mucho pues se dispone de información cualitativa, amplia y diversa, de los potenciales candidatos al proceso, procedente bien de su proceso de selección o de las distintas evaluaciones de desempeño que se le han realizado, pudiendo constatarse los desarrollos producidos y las áreas que deben atenderse prioritariamente.

El objetivo general de cualquier proceso de evaluación del personal es medir, cuantitativa y cualitativamente, y de forma objetiva, una o más variables referidas a las personas y, en el caso de la evaluación del personal en el mundo laboral, se miden variables personales relevantes al trabajo que están realizando o que llevarán a cabo en un futuro más o menos próximo.

Los objetivos específicos de un proceso de evaluación previo a la implantación de un programa de coaching serán conocer:

• el potencial del coachee,
• la eficacia y eficiencia de su desempeño actual,
• cuáles son sus puntos fuertes y débiles que le permitan adecuarse a nuevos retos del puesto actual o de otros puestos distintos al que ocupan actualmente y lograr un nivel de desempeño bueno o excelente.
• qué conocimientos debe adquirir,
• qué competencias deben desarrollarse o inhibirse, etc.

Una vez definidos estos objetivos será posible determinar cuáles serán las técnicas e instrumentos a utilizar y con qué finalidad:

• Evaluar las necesidades del coachee y/o de su organización
• Conocer mejor al coachee
• Desarrollar la autoconciencia del coachee
• Desarrollar el potencial y el nivel de competencias y habilidades personales del coachee
• Desafiar las creencias y actitudes auto limitadoras del coachee
• Potenciar la autorresponsabilidad y madurez emocional del coachee
• Evaluar los resultados del proceso de coaching

En ocasiones podrán utilizarse instrumentos de evaluación existentes en el mercado y en otros, será necesario diseñar las pruebas que vayan a utilizarse en el proceso. Generalmente se utilizarán pruebas psicológicas, escalas, cuestionarios, entrevistas y evaluaciones multifuentes.

En general, los coaches deben seguir un entrenamiento supervisado por un coach experto en el uso de las diferentes herramientas y técnicas en coaching, pues no hay que olvidar que el coaching es un proceso de cambio muy complejo, en el que intervienen las emociones, pensamientos, motivaciones y acciones. Superar resistencias y trabajar con las emociones exige una supervisión muy específica que garantice una correcta utilización de la técnica apropiada. El coach debe disponer de las directrices éticas para la utilización de herramientas psicológicas así como de una formación, preparación y madurez para utilizarlas. Esto supone comprender sus fundamentos psicológicos, y disponer de una amplia variedad de herramientas que le permitan una intervención más eficaz. El coach debe tener muy claro, en función de los objetivos y necesidades del coachee, qué técnica utilizar y en qué momento hay que introducirla, para facilitar su comprensión y posterior utilización.

Examen psicológico del Potencial (Saber Hacer, Poder Hacer y Querer Hacer)

Conocer el posible nivel que puede alcanzar una persona, aquello que puede llegar a hacer o ser dentro de la organización, permite decidir hasta dónde puede desarrollarse profesionalmente de una forma eficaz. El potencial de desarrollo de una persona es consecuencia de todo el conjunto de competencias, aptitudes, capacidades, rasgos de personalidad, conocimientos, motivaciones, expectativas, intereses, necesidades, etc. Este bagaje histórico-cultural le va a permitir ascender o estancarse en su carrera profesional. Evidentemente sin el apoyo de unas condiciones externas ese potencial no se manifestará ni se desarrollará.

Dicho potencial de desarrollo está en relación con la futura evolución de la persona, se detecta a través de la conducta externa y permite que pueda ser pronosticado. Los fines, objetivos y expectativas de la persona facilitarán dicho pronóstico. Los resultados de una evaluación de potencial permiten diseñar la trayectoria profesional de cada individuo y el tipo de acciones de formación o de desarrollo más adecuadas que se le pueden ofrecer. En ocasiones sucede que excelentes técnicos, con los años, pasan a puestos directivos y fracasan en su labor. Si se hubiese realizado anteriormente una correcta evaluación de su potencial se habrían detectado sus puntos fuertes y débiles, y se podrían haber puesto medios para desarrollarlos.

Al hablar de potencial nos referimos a un conjunto de dimensiones psicológicas de tipo cognitivo, como son la inteligencia, las diferentes aptitudes mentales, como la aptitud verbal, la espacial, numérica, o abstracta, entre otras, así como las habilidades y destrezas. Todo este potencial es inmenso, y sólo un pequeño porcentaje del mismo está en activo, el resto está ahí, esperando a ser reclamado. La educación, los intereses desarrollados a lo largo de la vida, el entorno sociocultural y las circunstancias vitales son los responsables de que dicho potencial esté más o menos al descubierto. Mantenerse en una zona de comodidad, sin afrontar retos y desafíos profesionales no es una buena medida para desarrollar potencial, sino todo lo contrario. Actualmente toda organización que quiera ser competitiva necesita tener Talento, tanto en los niveles directivos y ejecutivos, como en otros más funcionales. Cuando se habla de Talento, no es tan sólo, disponer, en general, de un nivel competencial de desempeño bueno o excelente, esto es muy importante pero sólo es la evidencia del porcentaje de potencial emergente, de la “línea de flotación de la plantilla”, y esto está muy bien, y es de desear que así fuera en todas las empresas, recordemos que las competencias son comportamientos observables. Pero el Talento es algo más, podríamos decir, siguiendo con la analogía del barco, que es todo lo que está almacenado en la bodega, toda la dotación de talentos que queda por descubrir, explotar y desarrollar. Es todos los talentos y su combinatoria que da lugar a más talento, de ahí las inmensas posibilidades de desarrollo que tiene el ser humano. Una evaluación de potencial se plantea para un determinado puesto, que puede ser el de un ejecutivo, un director de finanzas, un atleta de alta competición o un corredor de fórmula uno, y según sea este puesto, el proceso de evaluación de potencial contemplará unas determinadas dimensiones psicológicas, aquellas que tengan una mayor relación con lo que el puesto demanda.

Los conocimientos, habilidades y logros conseguidos hasta el momento, lo que una persona sabe y sabe hacer es un aspecto fundamental para conocer su bagaje actual, pero hay otro conjunto de aspectos que también dan información sobre sus posibilidades futuras, como su capacidad para aprender cosas nuevas, captar lo esencial de las nuevas situaciones y cómo adaptarse a los cambios; o en cómo genera o crea nuevas ideas o es flexible ante el cambio; o en su capacidad para trabajar con personas de culturas muy diversas, su empatía, capacidad de escucha, o su nivel de comunicación verbal; la capacidad para persuadir e influir en los demás y que éstos acepten sus propuestas, la confianza en sí mismo, la iniciativa para buscar situaciones desafiantes y afrontar el riesgo o situaciones competitivas; la búsqueda de nuevas responsabilidades y la movilidad, el esfuerzo demostrado en su desarrollo y en el de las personas a su cargo, la ambición. Así mismo es necesario conocer las áreas de la organización en las que quiere trabajar, o incluso los puestos concretos a los que le gustaría llegar, las tareas y responsabilidades.

A continuación se presenta el conjunto de dimensiones psicológicas que suelen ser objeto de una evaluación de potencial. Esta evaluación suele utilizar test y baterías psicológicas, en el caso de la inteligencia y aptitudes mentales, pruebas manipulativas y/o aparatos, en el caso de aptitudes sensoriales y físicas.

Se pueden evaluar las siguientes dimensiones psicológicas:

1. Aspectos de la inteligencia:
   • en sus componentes culturales, en su capacidad de abstracción, en su capacidad operativa. Suele evaluarse mediante test, cuyos elementos son de dificultad creciente.
   • en su aspecto global, combinando tareas muy heterogéneas, unas de carácter verbal y otras manipulativas.
2. Las aptitudes mentales más frecuentemente evaluadas son Razonamiento Deductivo e Inductivo; Flexibilidad Cognitiva; Razonamiento Verbal: Comprensión, Fluidez; Razonamiento Espacial; Memoria; Razonamiento Numérico; Capacidad Perceptiva; Mecánica.
3. Las aptitudes sensoriales. Por ejemplo, agudeza/ discriminación visual, auditiva… ; Visión periférica; Visión Nocturna; Percepción en profundidad; Sensibilidad al deslumbramiento; Discriminación visual del color; Tiempo de reacción.
4. Las aptitudes físicas. Por ejemplo, fuerza dinámica; Fuerza pura; Fuerza explosiva; Equilibrio; Coordinación manual; Coordinación óculo-manual; Precisión; Resistencia aeróbica; Resistencia anaeróbica; Flexibilidad; Velocidad.

La evaluación de potencial de ejecutivos y directivos se centra en dimensiones de inteligencia y aptitudes mentales como flexibilidad cognitiva, razonamiento deductivo e inductivo, comprensión y fluidez verbal, y capacidad de manejo de datos numéricos y operaciones complejas. Todas estas dimensiones psicológicas son el substrato de las competencias estratégicas, que en un plan de carrera, demandarán los puestos que se le ofrezcan.

No hay que olvidar un componente competencial de gran importancia, el QUERER HACER, cuyo substrato son las dimensiones de personalidad, los intereses y motivaciones, que constituyen el motor fundamental para el cambio, para el desarrollo, ya lo dice la sabiduría popular, “querer es poder”. Por mucho potencial intelectual, aptitudinal y técnico que se tenga, si no se dispone de un patrón emocional-afectivo adecuado y dispuesto al cambio será muy difícil poner en marcha cualquier proceso de coaching, ya que el coachee no se sentirá ni interesado, ni motivado para cambiar. Por eso una de las herramientas del coaching se centra en el área emocional.

Un papel destacado lo desempeñan las dimensiones de Personalidad, que pueden apreciarse a través de diferentes tipos de datos: Datos L, obtenidos por observación directa, que reflejan el comportamiento en situaciones cotidianas, como por ejemplo, en una reunión de trabajo, durante una presentación, en el desempeño diario del puesto, durante una entrevista, etc. Datos Q, a través de las respuestas dadas a los cuestionarios e inventarios de Personalidad, instrumentos psicológicos estandarizados y que responden a diferentes modelos psicológicos de Personalidad.

La evaluación de potencial centrada en pruebas psicológicas debe realizarse por profesionales psicólogos, especializados en evaluación psicológica, y conocedores no sólo de los instrumentos y sus teorías subyacentes sino también del análisis de datos y elaboración de informes.

En muchas ocasiones, cuando se requiere una evaluación de Potencial de un grupo de directivos, se suele utilizar un Centro de Evaluación o Assessment Center, que es un sistema de evaluación múltiple, donde se combina la evaluación individual y grupal, se utilizan múltiples técnicas, tanto de carácter psicométrico como ejercicios de simulación de situaciones próximas a la realidad de las responsabilidades futuras que deberían desempeñar los futuros directivos. La observación sistemática de la actuación en dichas simulaciones se centra en comportamientos de liderazgo, capacidad de análisis y síntesis, negociación, etc. Se potencian discusiones de grupo, presentaciones orales, juego de roles, así como baterías de test y ejercicios de solución de casos. Todo este proceso de evaluación supone una activación de los esquemas lógicos y emocionales de los participantes.

En un Centro de Evaluación intervienen diferentes evaluadores, unos consultores externos expertos en esta técnica y otros personal interno de la organización, entrenados en el rol que tendrán que desempeñar. Cada participante debe ser observado por evaluadores diferentes, durante la realización de las distintas pruebas. Después de la evaluación, los evaluadores elaboran informes colectivos con los resultados obtenidos por cada directivo en términos de puntos fuertes y débiles y con carácter de dictamen. Estos resultados son comunicados posteriormente a cada individuo, lo que les ayuda a conocerse a sí mismos y poder formular objetivos realistas respecto a sus carreras profesionales.

Herramientas de evaluación

A) Auto informe

En ocasiones la evaluación la tiene que realizar el coach utilizando sólo el testimonio directo del coachee (verbal o por escrito), sin poder acudir a otras fuentes. Ésta no es la mejor de las opciones, ya que sólo se dispone de un punto de vista de la realidad. Sin embargo, cuando haya que recurrir al auto informe como única información, pueden resultar útiles los pasos que se exponen a continuación:

• Recordar las experiencias pasadas y registrar por escrito todos los éxitos o logros de los cuales el coachee se siente orgulloso, pidiéndole que extraiga un mínimo de 10.
• Posteriormente se le pide que enumere las habilidades y cualidades que demostró tener con cada logro (recomienda un mínimo de 20).
• A continuación se le pide que formule tres enunciados positivos, cada uno con tres habilidades y cualidades, por ejemplo: “Me centro en los clientes, sé escuchar y me relaciono fácilmente con otros”.
• Y finalmente se le pide que memorice la lista, que se imagine comportándose así y que genere actitudes y emociones positivas.

Ese formato permitirá también abordar distintos aspectos relacionados con sus puntos fuertes y débiles, sus metas, su disponibilidad, sus miedos, etc. y obtener un análisis del perfil de la persona para intervenir.

Se trata de incrementar el conocimiento que el coachee tiene de uno mismo y para ello se intenta que reflexione sobre distintos aspectos, que le van a permitir aprender de sí mismo.

El aprendizaje se puede buscar a través de múltiples canales, como la lectura, la asistencia a cursos de formación, las enseñanzas que nos ofrecen en el puesto de trabajo los jefes, compañeros, clientes, en el día a día, etc. Pero muchas veces los mejores y mayores aprendizajes los extraemos de nuestra propia experiencia, de nuestras propias vivencias pasadas y presentes (o de otras personas muy conocidas por nosotros). Y sin embargo los mantenemos en el olvido.

Pruebe a intentar contestar a esta pregunta:

¿Cuáles son las situaciones de su vida que más le han permitido aprender?

Elija cuatro o cinco experiencias que ha tenido, y que usted considere que le han proporcionado el aprendizaje más valioso para usted en su vida. Pueden ser laborales o no, seguro que el saber que acumuló es transferible al resto de esferas. Tómese su tiempo, no siempre es fácil elegir o seleccionar…

Bien, ahora de todas ellas, elija una experiencia, una historia vivida por usted, la que considere más valiosa, más enriquecedora, por el aprendizaje que le supuso. E intente contestarse a sí mismo por qué la ha elegido y cómo puede trasladar ese aprendizaje a muchas situaciones de su vida actual.

Buscar en uno mismo ofrece respuestas muy satisfactorias, a pesar de que muchos aprendizajes llegaron con dolor, dicen que de su mano vienen los más valiosos.

Se han desarrollado una serie de “perfiles” o cuestionarios estructurados en formato de papel y lápiz, que proporcionan directrices muy valiosas para las sesiones de coaching. Estos perfiles se elaboran según los criterios establecidos en cada empresa por un comité de expertos, constituido por directivos de la organización y coaches externos, responsables del proceso de coaching. No son instrumentos estandarizados, sino elaborados ad hoc. Cada perfil se presenta y entrega en la sesión de coaching, dando las indicaciones necesarias para cumplimentarlos, pidiéndoles que hagan una lectura rápida del mismo que permita aclarar cualquier duda que les pueda surgir. A continuación se les pide que busquen un momento adecuado, tranquilo y sin interrupciones, en el que puedan cumplimentarlo de forma reflexiva y consciente, antes de la próxima sesión de encuentro. En una sesión pueden trabajarse varios perfiles, generalmente, en las primeras sesiones del proceso. Los perfiles se clasifican en:

a) Perfiles Individuales, referidos a aspectos de la vida privada del coachee, como puede ser, su situación actual, sus necesidades y metas; su satisfacción en las diversas facetas de su vida y el perfil de sus valores. Algunas de las preguntas que se incluyen en un perfil individual son las siguientes: ¿Por qué participa en este proceso de coaching?, ¿Qué echa de menos en su vida actual?, ¿De qué forma aprende mejor?

b) Perfiles de Rendimiento Organizativo: están centrados en los valores profesionales del coachee, en las competencias requeridas por el puesto que ocupa actualmente, en sus fortalezas y debilidades y en general, en su nivel de desempeño. En muchas ocasiones puede utilizarse el propio protocolo de la empresa utilizado en la evaluación del desempeño o la evaluación multifuentes. Ejemplo de tipos de preguntas de un Perfil de Rendimiento Organizativo:¿Se siente apoyado en el desempeño de su cargo?, ¿Con qué ayudas cuenta?¿Qué recursos necesita para desarrollar sus habilidades personales, técnicas, organizativas?

c) Dentro de estos perfiles también se incluyen autoevaluaciones del Perfil de Competencias del Coachee, es decir, del perfil de sus capacidades personales como directivo o ejecutivo, organizativas o estratégicas de la empresa y de liderazgo. Esta autoevaluación es de las primeras que deben ser cumplimentadas. El primer perfil que se presenta sería un auto informe genérico de rendimiento y el segundo está centrado en el coachee, también de forma genérica, con unas capacidades personales como directivo, organizativas como estratégicas de la empresa y capacidad de liderazgo, para resaltar esta competencia dentro del perfil.

La información que se suele recoger para extraer el Perfil de Competencias del Coachee pretende recoger información sobre las competencias en que se considera más eficaz y aquellas en las que se considera menos eficaz.

d)  Perfiles de liderazgo. Estos perfiles son de gran utilidad cuando el objetivo para iniciar un proceso de coaching sea desarrollar la competencia de liderazgo en un ejecutivo. Esta competencia implica un conjunto muy complejo de habilidades interpersonales, técnicas y cognitivas, cuya combinación permite definir muchos modelos de liderazgo; para su evaluación se suelen utilizar diversos instrumentos como el Perfil de Competencias de Liderazgo, el Inventario de Responsabilidades de Liderazgo o el Perfil de Cualidades de Liderazgo. Los elementos de cada perfil se establecen según los criterios del comité de expertos encargado de elaborarlos. A continuación se muestran algunos ejemplos de estos instrumentos.

• Perfil de Competencias de Liderazgo, en el que se le presentan al coachee diferentes aspectos de su vida profesional y se le pide que indique su grado de satisfacción, en una escala de 0 (insatisfacción) a 10 (plena satisfacción). Si el coachee lo autoriza, este perfil se le puede pasar a sus compañeros para que lo valoren y de esta forma disponer de dos fuentes de información que permitan ver si hay o no dispersión y en qué aspectos éstas son más marcadas. Un ejemplo de preguntas para el perfil de competencias de liderazgo sería Estimula el cambio, toma decisiones personales, o aborda cuestiones difíciles.
• Lista de Responsabilidades de Liderazgo. Disponer de este tipo de listas permite detectar qué aspectos específicos de liderazgo se deben clarificar y/o desarrollar. El coachee debe elegir en qué áreas desea trabajar y priorizarlas.

Por ejemplo, entre Comunicación interpersonal; Delegación; Capacitación del equipo; Toma de decisiones.

• Perfil de Cualidades de Liderazgo. En este perfil se destacan tres cualidades principales de liderazgo, como son la autoconciencia, capacidades interpersonales y estilo de pensamiento. Para cada una de ellas, se elaboran un conjunto de preguntas, si bien el perfil de autoconciencia suele adoptar un formato de cuestionario estructurado, mientras que las otras dos cualidades, capacidades interpersonales y estilo de pensamiento, suelen presentarse bajo el formato de escala. Ejemplos de preguntas en un perfil de autoconciencia serían: ¿Con qué frecuencia reflexiona sobre su comportamiento? ¿Le resulta fácil expresar sus sentimientos? ¿Con qué estilo de liderazgo se identifica más? Ejemplos de habilidades interpersonales: Siempre cumplo mis promesas, procuro escuchar a los demás sin emitir juicios, o me esfuerzo en comprender a los demás. Y ejemplos del estilo de pensamiento: Analizo los datos con rapidez y eficacia o Fomento formas nuevas de tratar los viejos problemas.

e) Perfiles de Estilo Personal. Cada individuo es único e irrepetible, si bien se pueden establecer ciertas pautas que permitan establecer patrones de comparación. Decimos que cada persona tiene su propio estilo personal, pero, ¿qué queremos decir cuando afirmamos, “el estilo personal del señor X es…”?; no es una expresión vaga o enmascarada, como cuando se dice, “el señor X es así”. En el primer caso, hablamos de “estilo personal”, es decir de un constructo enormemente complejo que se suele afrontar desde una doble vía, por un lado, desde “su estilo de aprendizaje”, y por otro, desde “su patrón o perfil de personalidad”.

• • Perfil de Aprendizaje. El estilo de aprendizaje se refiere al método o estrategia que cada persona utiliza a la hora de aprender algo, éste puede variar en función de lo que se quiera aprender, pero cada persona tiende a desarrollar una cierta tendencia o “estilo de aprendizaje”. Estos estilos aunque son relativamente estables, son susceptibles de mejorarse y también de cambiarse. El estilo de aprendizaje está determinado por un conjunto de rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos, que actúan como indicadores relativamente estables de cómo se estructuran los contenidos, se utilizan los conceptos, se interpreta la información o resuelven los problemas (rasgos cognitivos), de cómo las expectativas y motivaciones influyen en el aprendizaje (rasgos afectivos) y cómo el biorritmo y el biotipo de una persona puede influir en su estilo de aprendizaje. Hay muchos otros modelos de estilo de aprendizaje, como el modelo “Onion” de Curry (1987), el modelo de “Dominancia Cerebral” de Herrmann, o el modelo basado en el “Proceso de aprendizaje por la experiencia”), muy utilizado en el ámbito de la formación y desarrollo en entornos tanto académicos como empresariales. Kolb sostiene que el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben (a través de la experiencia concreta o a través de la conceptualización abstracta) y como procesan lo que han percibido (a través de la experimentación activa o a través de la observación reflexiva). De estas capacidades: experiencia concreta (EC), observación reflexiva (OR), conceptualización abstracta (CA) y experimentación activa (EA), se desprenden los cuatro estilos de aprendizaje: Acomodador, Divergente, Asimilador, Convergente, que aparecen en la figura

• Perfil de Personalidad: es una de las áreas que presenta mayor dificultad de evaluación, debido a que sus principales instrumentos de evaluación tienen restringida su utilización, bien mediante comprobación de la formación psicológica o bien mediante acreditación en el instrumento. Algunos de los instrumentos más utilizados se desarrollan ampliamente en los apartados siguientes.

f) Perfiles de Autoevaluación: son cuestionarios estructurados que permiten conocer el grado de satisfacción con cada sesión de coaching, de cómo es el desarrollo del proceso, si se van cubriendo objetivos, qué necesidades nuevas surgen, etc. Estos instrumentos, por su carácter de guía, pueden cumplimentarse por los dos agentes principales del coaching: el coachee y el coach.

Coachee Revisión del periodo del: …../ …./…../ Al: …../ …./…../ Nº de sesiones:

1. ¿Cuáles son mis objetivos para este periodo?
2. ¿Cómo he actuado en relación a ellos?
3. ¿Los he alcanzado?¿Qué he aprendido?
4. ¿Qué es lo que más me ha costado?
5. ¿Qué cambios he introducido en este periodo?
6. ¿Qué técnica o habilidad me ha ayudado a alcanzar el éxito?
7. ¿Me he sentido frustrado? ¿Por qué?
8. ¿Cómo podría ayudarme el coach para evitar o superar esta frustración?
9. ¿Cuáles objetivos me marco para el siguiente periodo?11. ……

El coach también está inmerso en un proceso de desarrollo continuo, por lo que debe evaluar sus propias competencias y capacidades, tanto técnicas como personales, y los progresos en su papel de coach. Disponer de un perfil de autoevaluación le permite saber dónde está situado en términos competenciales y, en el caso en que esté trabajando con varios coachees, tener una visión de en qué medida está respondiendo a sus necesidades individuales.

B) MBTI

El Indicador de Myers-Briggs (MBTI) es uno de los cuestionarios de personalidad más antiguos (1942) y más respetados en el mundo.

Detrás de este cuestionario hay más de cincuenta años de investigación rigurosa, que destaca que no existen tipos psicológicos “mejores que” o “peores que” ni tipos “buenos” o “malos”, sino que todos los tipos tienen el mismo valor y un enorme potencial de desarrollo e interrelación. Es un instrumento que identifica preferencias, no destrezas, habilidades ni competencias.

Basándose en sus observaciones científicas, se llegó a la conclusión de que las diferencias de conducta se deben a una serie de tendencias innatas que tienen las personas de usar sus preferencias de distintos modos. A esto se une la experiencia de años utilizando esas mismas maneras de hacer las cosas, lo que hace que se anclen profundamente y se conviertan en nuestros modos “naturales” de hacer las cosas. Cuando las personas actúan sobre esas tendencias desarrollan diferentes modelos de conducta. El MBTI ordena estas diferencias en cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías, cuyas combinaciones dan lugar a 16 tipos psicológicos. Las dicotomías son las siguientes: Extravertido – Introvertido; Sensorial – Intuitivo; Tracional (Thinking) – emocional (Feeling); y calificador (Judging) – perceptivo.

Este indicador proporciona información sobre las preferencias de los individuos (y consecuentemente sobre sus áreas de desarrollo) en los siguientes puntos:

• Extraversión o introversión. (E / I) (Actitudes) Preferencia a la hora de proyectarse hacia el exterior o el interior. Preferencia por la acción o la reflexión. Debe entenderse como una actitud o tendencia, no como un rasgo de personalidad. (Dicotomía de Myers-Briggs)
• Sensación o intuición. (S / N) (Función Percepción) Proporciona información sobre cómo nos comunicamos y en qué nos basamos a la hora de comunicarnos. Las personas con preferencia por la Sensación se basan en hechos concretos, tácticos, específicos, medibles, tangibles y situados en el presente, en el aquí y el ahora. Las personas con preferencia por la Intuición se basan en las posibilidades y las asociaciones, los conceptos, la estrategia y el futuro a medio/largo plazo. (Dicotomía de Jung)
• Pensamiento o sentimiento. (T / F) (Función Decisión) Analiza el proceso que siguen las personas para tomar decisiones. Las personas con preferencia por el Pensamiento se basan en la lógica y la objetividad para tomar decisiones, mientras que las personas con preferencia por el Sentimiento se basan en sus valores, o en los valores de su compañía, para tomar las mismas decisiones. (Dicotomía de Jung)
• Juicio o percepción. (J / P) (Estilo de vida) Esta variable ofrece información sobre la preferencia por la organización y la flexibilidad ante el cambio y la innovación. Las personas con preferencia por el Juicio tienden a mostrar conductas sistemáticas, organizadas, planificadas y estructuradas. Las personas con preferencia por la Percepción muestran conductas más flexibles y desestructuradas, al tiempo que aceptan y participan en los procesos de cambio e innovación con mayor naturalidad, o incluso los provocan ellos mismos. (Dicotomía de Myers-Briggs)

La combinación de estas cuatro preferencias nos ofrece 16 tipos psicológicos que conforman un modelo de comportamiento que indica las conductas probables de un individuo en un determinado contexto, a la vez que especifica las áreas de desarrollo de esa persona en los distintos campos de las habilidades individuales. La teoría de Jung y los 16 tipos no definen compartimentos estancos, sino que describen sistemas de energía dinámicos con procesos interactivos.

16 tipos psicológicos del MBTI.

ESTJ – Extravertido, Sensorial, Racional, Calificador

ENTJ – Extravertido, intuitivo, Racional, Calificador ISTJ – Introvertido, Sensorial, Racional, Calificador

INTP – Introvertido, intuitivo, Racional, Perceptivo

Puede decirse que en el equipo habrá una tendencia a tomar decisiones desde una posición más distante, teniendo en cuenta lo que es razonable, lógico, consistente, etc. (T), y con un estilo de vida (J) de “tener las cosas resueltas”, por lo que suelen ser percibidos como lógicos, más que empáticos. La actitud (E), en el equipo, muestra una mayor tendencia hacia la secuencia: acción, reflexión, acción, están orientados hacia la acción, hacia una mayor amplitud, hacia las personas y los objetos, pero dentro del equipo hay también personas orientadas hacia el pensamiento, la búsqueda de profundidad, con mayor necesidad de tiempo para la reflexión, por eso su flujo suele ser: reflexión, acción, reflexión.

C) FIRO-B

El Firo-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation – Behaviors) de Schutz (1967) es otro instrumento que se utiliza mucho en Recursos Humanos, sobre todo en acciones de desarrollo, desarrollo de liderazgo, desarrollo individual, desarrollo de plan de carrera, en sesiones de coaching y en talleres de formación de directivos, de creación de equipos de trabajo, de comunicación, más que en procesos de selección. No es una prueba de personalidad, sino un instrumento centrado en cómo nos “movemos” en las relaciones interpersonales. Evalúa cómo una persona actúa en situaciones interpersonales, cómo se manifiesta hacia los demás y qué es lo que espera de ellos. También puede utilizarse para predecir la compatibilidad de las interacciones entre distintas personas que la hayan cumplimentado. Cada una de las áreas que evalúa; conducta que necesito expresar y expreso hacia otros; y conducta que necesito y deseo que otros expresen hacia mí, contempla tres dimensiones: inclusión (necesidad de establecer y mantener una relación satisfactoria con otras personas, interaccionar con ellas, asociarse, comunicarse, juntarse, etc.), control

Dimensiones del Firo B.

(necesidad de establecer y mantener una relación de influencia, control y poder respecto a otras personas), y afecto (necesidad de establecer y mantener una relación de amistad, empatía, calidez, amor y afecto). El instrumento consta de 54 elementos y puede administrarse tanto en formato de papel y lápiz como online, y su aplicación dura aproximadamente 15 minutos.

Se presenta un Ejemplo de los resultados obtenidos en el FIRO-B:

Ejemplo de resultados con el Firo B

[…/…]

Los resultados en cada una de estas casillas pueden ayudar a comprender el propio comportamiento y el de los demás dentro de una organización. Puede ayudar a maximizar el impacto de nuestras acciones, a identificar qué opciones elegir para conseguir mayor satisfacción y mayor rendimiento en el trabajo, también permite explorar vías alternativas para alcanzar las metas propuestas, así como mejorar la eficacia en los equipos de trabajo. En la interpretación de los resultados hay que tener en cuenta el peso de algunos factores externos en el momento de cumplimentar la prueba, Por ejemplo, una profunda autorreflexión o bien de un distanciamiento de los demás, puede afectar a todos los resultados, pero especialmente a lo relativo a Inclusión deseada (wI); las diferencias culturales que inciden en la expresión de las necesidades; malos entendidos en relación a los términos empleados; la evitación consciente de puntuaciones extremas, prefiriendo mantenerse en las puntuaciones centrales, o una cierta presión del entorno hacia determinados comportamientos.

D) Inventario de Personalidad de California: CPI

El CPI, Inventario de Personalidad de California, fue publicado originalmente en 1956, como un sistema abierto de evaluación, con un número elevado de elementos, 480, que en función de la situación de evaluación podían eliminarse o añadirse elementos. Harrison G. Gough y Pamela Bradley revisaron y presentaron la 3ª edición de esta prueba en 1996. Es un cuestionario auto descriptivo de cómo se ve uno a sí mismo y a los demás en relación a una serie de características importantes en relación al trabajo y a la vida cotidiana. El objetivo de este auto informe es proporcionar una información que ayude al conocimiento de uno mismo y facilite la consecución de los propios objetivos. Se centra en tres áreas básicas: orientación hacia otras personas y la experiencia interpersonal; orientación hacia las normas y valores. Las dos primeras áreas se aprecian a través de comportamientos observables y la tercera área, orientación hacia los propios sentimientos profundos, se aprecia mediante sentimientos de autorrealización y grado de satisfacción. Cada una de estas tres áreas u orientaciones se evalúan mediante una escala independiente.

Estilos de vida. Cuando se consideran juntas las puntuaciones de las dos primeras escalas, se pueden definir cuatro estilos o formas de vida:

• Estilo Ejecutivo, propio de personas que les gustan las relaciones interpersonales, y que se sienten a gusto con las normas sociales. A los “Ejecutivos” les gusta ir un paso por delante, participar, y no vacilar en actuar. Creen que las normas sociales son adecuadas y deben ser obedecidas. Son ambiciosos, orientados a resultados, con un fuerte potencial en liderazgo y muy bien organizados. En su extremo positivo, pueden ser líderes carismáticos, promotores de esfuerzos constructivos. En su extremo negativo, pueden ser oportunistas, manipuladores y hostiles con los que no cumplen las normas.
• Estilo Sostenedor, suelen ser personas de comportamiento reservado, que apoyan las normas sociales. Son cuidadosos, conscientes, pacientes y bien organizados. Valoran y protegen sus sentimientos internos y privados, evitando mostrarlos o divulgarlos públicamente. Su papel es preservar los valores y humanizar las formas en las que deben aplicarse las normas sociales. En el polo positivo, pueden ser modelos de bondad, virtud y tolerancia. En el polo negativo, pueden ser muy negativos, sin autoestima ni confianza.
• Estilo Innovador, los innovadores son muy activos en las relaciones interpersonales, pero a menudo ven defectos y anomalías en como se hacen las cosas. Son imaginativos, y a menudo creativos en su trabajo. Sus valores son personales, ni tradicionales ni convencionales. En su faceta positiva, son innovadores perspicaces, creadores de nuevas ideas, nuevos productos y nuevas formas sociales. En su aspecto negativo, pueden ser muy rebeldes, intolerantes, autoindulgentes y perturbadores.
• Estilo Imaginativo, las personas con este estilo de vida valoran su vida privada, y consideran que muchas convenciones sociales son arbitrarias y restrictivas. Son reflexivos e inconformistas. Ven las cosas de forma distinta al resto de las personas, pero en general no exponen sus ideas públicamente sino que se las callan. Prefieren trabajar solos en el ámbito del arte o de las ciencias abstractas. En el polo positivo, son imaginativos, con una percepción estética, y tienen una rica vida interior. En el polo negativo, se sienten fragmentados, alejados de los demás y con conflicto interior.

Nivel de Satisfacción. La tercera área de este cuestionario se refiere a la satisfacción y al sentimiento de autorrealización. Quienes obtienen una puntuación baja en esta escala tienden a sentirse insatisfechos con su status o situación actual y tienen un sentimiento de que su propio potencial no se satisface ni realiza. Los que alcanzan una puntuación alta, sienten que han desarrollado sus talentos y generalmente hacen frente de forma efectiva a las situaciones cotidianas.

Las diferentes medidas de esta escala se agrupan en cinco grandes categorías:

• Trato con los demás: Dominancia, Prestigio, Sociabilidad, Presencia social, Auto aceptación, Independencia y Empatía.
• Autogestión: Responsabilidad, Conformidad social, Autocontrol, Buena impresión, Comunidad, Bienestar, Tolerancia.
• Motivaciones y estilo de pensamiento: Logro por medio de la conformidad, Logro por medio de la independencia, Fluidez conceptual.
• Características personales: Perspicacia, Flexibilidad, Sensibilidad.
• Características relativas al trabajo: Potencial directivo, Orientación al trabajo, Temperamento creativo, Liderazgo, Sociabilidad, Orientación al cumplimiento de las normas.

E). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument: TKI

Es uno de los instrumentos más utilizados para aprender acerca de las diferentes formas o modos de manejar los conflictos. Es fácil de utilizar y su aplicación suele hacerse online. Sus elementos son de elección forzosa. Permite identificar el estilo preferido o habitual de resolver los conflictos y proporciona una información detallada sobre cómo utilizar eficazmente cinco formas diferentes de afrontar los conflictos: evitándolos, compitiendo, acomodándose, comprendiendo o colaborando. El conflicto causa negatividad en el puesto de trabajo, pero también puede permitir iniciar un cambio y mejorar la comunicación. El modelo TKI pone de manifiesto que estas diferentes conductas ante el conflicto son diferentes formas de comunicación. Este instrumento permite conocer cómo los diferentes modos de afrontar los conflictos repercuten en la dinámica personal y de grupo, y se utiliza en situaciones de gestión del cambio y el conflicto, de mejora de la comunicación, desarrollo de liderazgo, satisfacción y retención de personal, mejora del rendimiento, gestión del estrés, creación de equipos de trabajo y desarrollo de habilidades de negociación.

F) Cuestionario 16 PF-5

Esta versión del cuestionario de Cattell es una revisión actualizada del cuestionario 16 PF, incluye nuevos elementos y ha mejorado sus criterios de bondad (fiabilidad, validez). Los rasgos de personalidad evaluados son de tipo bipolar. Evalúa 16 rasgos primarios de personalidad y 5 dimensiones globales, muy similares en su contenido a los “Big Five” o grandes factores de personalidad . También cuenta con tres escalas de control que permiten poner de manifiesto la relevancia de los datos del cuestionario (Manipulación de la imagen, Infrecuencia y Aquiescencia).

 Rasgos primarios y secundarios del 16 PF-5

Rasgos primarios de Personalidad

Ejemplo de ítems del cuestionario:

• Evito criticar a la gente y a las ideas A  B  C
• Suelo enfadarme con las personas demasiado pronto A  B  C
• No suelo decir, sin pensarlas, cosas que luego lamento pronto A  B  C

A) Sí B) Término medio C) No

G) Feedback 360º

Habitualmente el proceso de coaching, como se ha comentado, se inicia con una evaluación. Una de las herramientas más completas para realizar esa evaluación es el feedback 360º. El feedback 360º es una técnica que permite que un individuo obtenga, de forma confidencial, información en relación a cómo es percibido su comportamiento por el mismo y por otras personas.

Por una parte se le pide que realice una auto-descripción de sus competencias, y de alguna forma se le está preguntando por la imagen que tiene de sí mismo a través de la cumplimentación de un cuestionario.

Por otra parte, distintas personas clave, realizan una descripción de las competencias de dicha persona, de forma anónima. Con ello se obtiene información sobre cómo están percibiendo otros su comportamiento respondiendo al mismo cuestionario.

En la evaluación 360º es el evaluado quien elige las personas que le van a evaluar. Los agentes más habituales son, además del propio interesado, sus compañeros, los subordinados, el superior jerárquico, los clientes y los proveedores.

Que los evaluadores sean elegidos por el interesado no asegura una valoración positiva del mismo, especialmente si se ha ofrecido una información transparente y clara del sistema de evaluación desde el principio, si cuenta con la aceptación de los trabajadores. Cuando una persona conocida, o un amigo, nos pregunta si realiza una determinada conducta (y en qué medida), contestar sinceramente es ayudarle a medio y largo plazo. Si no la realiza y se lo digo es probable que intente ponerla en juego, especialmente si es importante, o que la organización le preste su apoyo para que la mejore, lo que tiene su incidencia en su propia mejora y desarrollo personal y profesional.

A todos los evaluadores se les pasa el mismo cuestionario que refleja comportamientos observables y concretos. No se les pide que juzguen, simplemente que describan si se producen o no dichos comportamientos.

Las respuestas son anónimas y se calcula la media de los evaluadores del mismo grupo (3 ó 4 evaluadores por grupo) en la presentación de resultados (cuando es posible, hay ocasiones en que son los únicos, por ejemplo el superior directo).

Ejercicio de feedback 360º: escala de evaluación

Supongamos que el instrumento de evaluación que le presentan incluye los 24 elementos siguientes.

1 2 3 4 5   Busca constantemente el modo de mejorar la forma en que se lleva a cabo cada actividad.

1 2 3 4 5   Muestra preocupación por progresar continuamente en la efectividad del trabajo.

1 2 3 4 5   Se ocupa de temas relacionados con la consecución de mejores niveles de rendimiento.

1 2 3 4 5 Identifica los factores, internos y externos, que pueden afectar a la consecución de los objetivos.

1 2 3 4 5 Estudia racionalmente las ventajas e inconvenientes de las distintas soluciones posibles a un problema.

1 2 3 4 5   Actúa cuando se identifican problemas, corrigiendo las desviaciones sobre lo previsto.

1 2 3 4 5 Conserva la calma en situaciones de urgencia o presión.

1 2 3 4 5 Permanece amable y tranquilo cuando los demás expresan desacuerdo u oposición ante las propias ideas u opiniones.

1 2 3 4 5 Se pone en el lugar de la otra parte y trata de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociación.

1 2 3 4 5 Responde a las peticiones de ayuda de compañeros/colaboradores.

1 2 3 4 5 Ofrece su ayuda a los compañeros/colaboradores para solucionar los problemas del trabajo.

1 2 3 4 5 Acepta la ayuda de otros compañeros cuando se necesita.

1 2 3 4 5   Explica de forma clara los detalles referentes a cambios o problemas, adaptando los mensajes a las necesidades y características de los receptores.

1 2 3 4 5 Se dirige verbalmente y/o por escrito eficazmente a profesionales de diferentes niveles jerárquicos.

1 2 3 4 5 Hace presentaciones en público adaptadas a las necesidades y al nivel de comprensión de la audiencia.

1 2 3 4 5 Pregunta a otras personas sus ideas, sus sugerencias y opiniones.

1 2 3 4 5 Escucha de forma activa sin interrumpir al interlocutor.

1 2 3 4 5 Resume la información que ha entendido para verificar que la ha entendido adecuadamente.

1 2 3 4 5 Elogia y estimula el buen trabajo realizado por otros.

1 2 3 4 5 Comenta las opiniones e ideas de otros y las valora.

1 2 3 4 5 Presta atención a las necesidades y sentimientos de los demás.

1 2 3 4 5 Defiende, argumentando razonadamente, las propias decisiones cuando son puestas en duda.

1 2 3 4 5 Mantiene un criterio, o una decisión, a pesar de las presiones existentes, a no ser que existan razones que justifiquen el cambio.

1 2 3 4 5 Hace preguntas sensibles que revelen información, en lugar de aconsejar y dar órdenes.

Los resultados de la evaluación 360º resaltan puntos fuertes y débiles, de forma general (con las medias de todos los evaluadores), y por grupos de observadores. Se distinguen los comportamientos que forman cada competencia y las competencias del trabajador para cada perfil de exigencias de cada puesto.

En función del instrumento utilizado, los resultados pueden mostrar las respuestas de los distintos grupos de sujetos a las distintas competencias o valores y los comportamientos que les permiten operativizarlos.

Las competencias se definirán de una forma u otra en función de las características de la organización y del puesto.

Puntuaciones obtenidas en un cuestionario de evaluación 360º.

 Ejercicio de feedback 360º: Descripción de Competencias

Las definiciones de cada competencia del ejemplo aparecen a continuación:

• Mejora continua. Realizar las tareas buscando, en sus actuaciones, los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
• Solución de problemas. Analizar los problemas y situaciones complejas, identificando sus aspectos más relevantes y sus causas, en función de la información disponible, para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.
• Resistencia a la tensión. Mantener la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de urgencia, presión, oposición, desacuerdo y/o ante fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
• Colaboración. Ayudar y aceptar la ayuda de los compañeros de trabajo en la realización de las tareas.
• Comunicación oral. Informar clara y concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, formación y/o intereses, de forma oral y/o escrita.
• Preguntar de forma abierta y escuchar de forma activa interesándose realmente por lo que el interlocutor dice o sugiere.
• Retroalimentación. Ofrecer retroalimentación a otras personas sobre los comportamientos que realizan intentando mejorar su trabajo y su sensación de bienestar.
• Exponer los puntos de vista propios argumentándolos adecuadamente y sin dejarse influir por las presiones del entorno.

Para interpretar los resultados de los gráficos, conviene comenzar por detectar los puntos fuertes y débiles del perfil y después analizar las discrepancias, entre la autopercepción y la percepción externa. Ofrecen mucha información las denominadas zonas ciegas, es decir, aquellos aspectos personales que otros conocen, pero no el propio interesado. Estas zonas ciegas pueden ser positivas, aquellas en las que el interesado se valora por debajo de la valoración que le dan los demás, o negativas, en las que el interesado se valora por encima de los demás.

En una escala de cinco puntos, como la utilizada en el ejemplo, conviene prestar atención a partir de diferencias de medio punto. Cuando las zonas ciegas positivas predominan sobre las negativas indica un elevado nivel de autocrítica, que quizá que no se conoce suficientemente bien, o que necesita ayuda para ganar un poco de confianza en sí mismo.

Si se dispone de datos sobre otros directivos, se pueden comparar las puntuaciones del interesado respecto a su grupo de pertenencia, lo que nos ofrece información sobre en qué medida sus resultados suponen puntos fuertes o débiles respecto a la media de dicho grupo de referencia. Si además se dispone de los resultados obtenidos por los miembros del equipo de trabajo se pueden comparar las puntuaciones del interesado con ellos para ver la complementariedad de los componentes del equipo.

Ejercicio de feedback 360º: Interpretación de resultados del gráfico

Si se toman como punto de partida estas definiciones y los datos del gráfico del ejemplo, se podría afirmar que…

Parece que los dos principales puntos fuertes de esta persona se sitúan en las competencias de Comunicación Oral y Colaboración, en las cuales las percepciones del interesado coinciden con las de aquellos que le evalúan. El desarrollo de esta persona debe apoyarse, por lo tanto, en informar clara y concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, formación y/o intereses, de forma oral y/o escrita; y en ayudar y aceptar la ayuda de los compañeros de trabajo en la realización de las tareas.

Otras dos competencias en las que el interesado se auto percibe de forma favorable son Solución de Problemas (Analizar los problemas y situaciones complejas, identificando sus aspectos más relevantes y sus causas, en función de la información disponible, para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado) y Asertividad (Exponer los puntos de vista propios argumentándolos adecuadamente y sin dejarse influir por las presiones del entorno). Sin embargo, en estas dos competencias la percepción de los otros no es tan favorable, si bien las discrepancias son de menos de un punto.

Evaluado y evaluadores coinciden al considerar que el primero resiste mal la tensión, es decir que no mantiene la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de urgencia, presión, oposición, desacuerdo y/o ante fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás. Parece que ésta podría ser un área a mejorar, especialmente si en su puesto las situaciones de tensión son frecuentes, o de relevancia cuando existen.

Por último, resaltar la discrepancia que existe entre las percepciones de evaluado y evaluadores en la competencia escuchar (preguntar de forma abierta y escuchar de forma activa interesándose realmente por lo que el interlocutor dice o sugiere). Mientras que el interesado considera que se trata de un punto fuerte, los evaluadores consideran que es un punto débil. Parece un aspecto necesario a abordar para analizar las discrepancias. Se trata de una zona ciega positiva, lo que puede suponer un elevado nivel de autocrítica, o que no se conoce suficientemente bien en esta competencia, o que necesita ayuda para ganar un poco de confianza en sí mismo.

No obstante, para poder hacer afirmaciones más contundentes tendríamos que tener un mayor conocimiento de las características del puesto y el entorno en el que se encuentra, así como profundizar con el interesado en cada uno de los aspectos abordados en la escala.

Análisis de los datos recogidos

Si antes de comenzar un proceso de Coaching se ha realizado una evaluación del potencial del coachee en la que se han utilizado diferentes técnicas, conviene elaborar y presentar los resultados de las mismas, de forma clara y comprensiva, generalmente, en gráficos y tablas.

La información recogida, en diversos momentos, sobre cada coachee puede ser:

• Datos cuantitativos procedentes de la aplicación de pruebas psicométricas y situacionales, presentadas en forma de perfil.
• Los datos, de carácter cualitativo y descriptivo, obtenidos en la entrevista por competencias y en la observación de la conducta del coachee, reflejados en las escalas de valoración de la misma.

El objetivo de este análisis es disponer de una información relevante que permita dar una retroalimentación al coachee para que tome conciencia de las aspectos que necesita desarrollar y pueda elaborar un Plan de Acción adecuado para lograr los objetivos marcados.