Es imprescindible que la dirección general apoye activamente un proceso de coaching en la organización, y la mejor forma de hacerlo es comenzar por ellos mismos como sujetos activos del coaching. Resulta difícil comprometer a otros ante los cambios si quien los propone no predica con el ejemplo, por ello, si el más alto nivel directivo se compromete activamente con el proceso que propone, resulta mucho más fácil implicar a los siguientes niveles directivos.
El poder de un directivo se asienta en su capacidad de toma de decisiones, para ello necesita realizar un análisis eficaz de la misión de la organización, definirla y fijar metas y prioridades, tras considerar las posibles consecuencias de dichas decisiones en todos los implicados. Para ser eficiente a largo plazo, los líderes deben preocuparse por aspectos relacionados con la responsabilidad, no con los relacionados con el poder. El líder es el responsable último y no debe ver las fortalezas de sus colaboradores como un peligro o amenaza, sino que debe buscarlas y estimularlas, viendo sus triunfos como propios y ejerciendo un adecuado feedback en el que se identifiquen claramente sus capacidades para que desde ellas sea posible un mayor desarrollo. Las responsabilidades son las obligaciones, el deber, y la responsabilidad personal se inicia con la comprensión de uno mismo a través de los procesos de evaluación y autoevaluación con los que arrancan la mayoría de los programas de coaching, ya que permiten incrementar la auto-conciencia.
Por medio del coaching, la organización trata de facilitar el crecimiento de un nuevo modelo de empresa en el que se pase del “poder sobre las personas” al poder que emana “dentro de las personas”. El coaching dota a la empresa de un sentido más profundo, y a más largo plazo, de la responsabilidad, en la que se incluyen los intereses de todos los empleados y proporciona al directivo mejor visión, mayor empatía, sensación de equipo y sobre todo el poder elegir cómo utilizar los medios que tiene a su alcance para crear el futuro. Hacer que el cambio sea visto como una oportunidad de crecimiento, y que la turbulencia del mismo no admite predicción, seguro que puede ocurrir lo inesperado, pero no se puede predecir cuándo, dónde y cómo, pues como decía Drucker (1993) “vivimos en tiempos muy turbulentos, no porque haya muchos cambios, sino porque se mueven en muchas direcciones distintas”.
Si los miembros de la Dirección General deciden no participar como receptores de un proceso de coaching, sí resulta imprescindible que manifiesten explícitamente su apoyo a la implantación del programa para que éste pueda tener éxito. Sin su apoyo es mejor no intentar ponerlo en marcha.
Agentes en los Procesos de Coaching: La Dirección General
Rol de la Dirección General
Liderazgo Estratégico y Patrocinio: La Dirección General actúa como patrocinador del programa de coaching, proporcionando dirección estratégica, recursos y apoyo institucional necesarios para su implementación y éxito.
Responsabilidades de la Dirección General
- Definir la Visión y Objetivos del Coaching
- Establecer la Importancia del Coaching: Comunicar claramente la importancia del coaching dentro de la organización y cómo se alinea con los objetivos estratégicos.
- Definir Metas Organizacionales: Determinar cómo el coaching contribuye al desarrollo de talento, mejora del desempeño y logro de metas organizacionales.
- Proveer Recursos Necesarios
- Financiamiento: Asegurar que haya un presupuesto adecuado para cubrir los costos del programa de coaching, incluidos los honorarios de los coaches, herramientas de evaluación y otros recursos necesarios.
- Tiempo y Apoyo Logístico: Facilitar el tiempo necesario para que los empleados participen en las sesiones de coaching y proporcionar el apoyo logístico requerido.
- Seleccionar y Evaluar Coaches
- Contratación de Coaches Externos: Involucrarse en la selección de coaches externos, asegurando que tengan la experiencia y competencias necesarias.
- Evaluación de Efectividad: Participar en la evaluación de la efectividad de los coaches y del programa de coaching en general.
- Fomentar una Cultura de Coaching
- Liderar con el Ejemplo: La Dirección General debe demostrar su compromiso con el coaching participando activamente en programas de coaching cuando sea pertinente.
- Promover el Desarrollo Continuo: Incentivar una cultura organizacional que valore el desarrollo continuo y el aprendizaje.
- Monitorear y Medir el Impacto del Coaching
- Definir Indicadores de Éxito: Establecer KPIs (Key Performance Indicators) para medir el impacto del coaching en el desarrollo individual y organizacional.
- Revisar el Progreso Regularmente: Monitorear el progreso del programa de coaching y hacer ajustes según sea necesario para asegurar su alineación con los objetivos estratégicos.
- Recopilar Feedback: Obtener feedback de los participantes del coaching y otros stakeholders para evaluar la efectividad del programa y realizar mejoras continuas.
- Apoyo a la Implementación y Sostenibilidad
- Facilitar la Integración: Ayudar a integrar el coaching en los procesos y prácticas de gestión de talento existentes.
- Sostenibilidad del Programa: Asegurar que el programa de coaching sea sostenible a largo plazo, proporcionando los recursos y el apoyo necesarios.
Ejemplos Prácticos de Involucramiento de la Dirección General
- Lanzamiento del Programa de Coaching: La Dirección General puede organizar una reunión o evento para lanzar oficialmente el programa de coaching, destacando su importancia y los beneficios esperados.
- Comunicación Regular: Enviar comunicaciones periódicas a toda la organización para mantener a todos informados sobre el progreso y los logros del programa de coaching.
- Evaluaciones de Impacto: Realizar evaluaciones anuales o semestrales para revisar el impacto del coaching en el desempeño organizacional y ajustar las estrategias según sea necesario.