Es imprescindible que la dirección general apoye activamente un proceso de coaching en la organización, y la mejor forma de hacerlo es comenzar por ellos mismos como sujetos activos del coaching. Resulta difícil comprometer a otros ante los cambios si quien los propone no predica con el ejemplo, por ello, si el más alto nivel directivo se compromete activamente con el proceso que propone, resulta mucho más fácil implicar a los siguientes niveles directivos.
El poder de un directivo se asienta en su capacidad de toma de decisiones, para ello necesita realizar un análisis eficaz de la misión de la organización, definirla y fijar metas y prioridades, tras considerar las posibles consecuencias de dichas decisiones en todos los implicados. Para ser eficiente a largo plazo, los líderes deben preocuparse por aspectos relacionados con la responsabilidad, no con los relacionados con el poder. El líder es el responsable último y no debe ver las fortalezas de sus colaboradores como un peligro o amenaza, sino que debe buscarlas y estimularlas, viendo sus triunfos como propios y ejerciendo un adecuado feedback en el que se identifiquen claramente sus capacidades para que desde ellas sea posible un mayor desarrollo. Las responsabilidades son las obligaciones, el deber, y la responsabilidad personal se inicia con la comprensión de uno mismo a través de los procesos de evaluación y autoevaluación con los que arrancan la mayoría de los programas de coaching, ya que permiten incrementar la auto-conciencia.
Por medio del coaching, la organización trata de facilitar el crecimiento de un nuevo modelo de empresa en el que se pase del “poder sobre las personas” al poder que emana “dentro de las personas”. El coaching dota a la empresa de un sentido más profundo, y a más largo plazo, de la responsabilidad, en la que se incluyen los intereses de todos los empleados y proporciona al directivo mejor visión, mayor empatía, sensación de equipo y sobre todo el poder elegir cómo utilizar los medios que tiene a su alcance para crear el futuro. Hacer que el cambio sea visto como una oportunidad de crecimiento, y que la turbulencia del mismo no admite predicción, seguro que puede ocurrir lo inesperado, pero no se puede predecir cuándo, dónde y cómo, pues como decía Drucker (1993) “vivimos en tiempos muy turbulentos, no porque haya muchos cambios, sino porque se mueven en muchas direcciones distintas”.
Si los miembros de la Dirección General deciden no participar como receptores de un proceso de coaching, sí resulta imprescindible que manifiesten explícitamente su apoyo a la implantación del programa para que éste pueda tener éxito. Sin su apoyo es mejor no intentar ponerlo en marcha.