TOMA DE CONCIENCIA
GENERALIDADES
Las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización deberían tomar conciencia de:
a) la política de compliance;
b) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de compliance, incluyendo los beneficios de una
mejora del desempeño de compliance;
c) las implicaciones de no cumplir los requisitos del sistema de gestión de compliance.
COMPORTAMIENTOS
GENERALIDADES
Se deberían fomentar los comportamientos que generan y apoyan a compliance y no se deberían tolerar
comportamientos que comprometen a compliance.
ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL APOYO A COMPLIANCE
La alta dirección tiene una responsabilidad crucial para:
a) alinear los compromisos de compliance de una organización con sus valores, objetivos y estrategia para posicionar a compliance de forma adecuada;
b) comunicar su compromiso con compliance para sensibilizar y motivar a los empleados para que adopten el sistema de gestión de compliance;
c) animar a todos los empleados para que acepten la importancia de alcanzar los objetivos de compliance de los que son responsables;
d) crear un entorno en el que se fomenta que se informe sobre los incumplimientos y en el que se protege de represalias al empleado que informe;
e) animar a los empleados a que hagan sugerencias que faciliten la mejora continua del desempeño de
compliance;
f) asegurar que compliance se incorpora en la cultura amplia de la organización y en las iniciativas de cambio cultural;
g) identificar los incumplimientos de compliance y actuar de forma inmediata para corregirlos o
gestionarlos;
h) asegurar que las políticas, procedimientos y procesos de la organización apoyan y alientan a compliance;
i) asegurar que los objetivos y metas operacionales no comprometen un comportamiento adecuado.
Manual de responsabilidad penal personas juridicas
CULTURA DE COMPLIANCE
El desarrollo de una cultura de compliance exige que el órgano de gobierno, la alta dirección y la dirección tengan un compromiso visible, consistente y sostenido con un estándar común y publicado de
comportamiento que se requiere en todas y cada una de las áreas de la organización.
EJEMPLO Algunos ejemplos de factores que apoyarán el desarrollo de una cultura de compliance son:
– un conjunto claro de valores publicados,
– que se vea a la dirección implementando activamente y respetando los valores,
– consistencia en el tratamiento de acciones similares, con independencia de la posición,
– guiar, entrenar y predicar con el ejemplo,
– realizar evaluaciones adecuadas a los potenciales empleados antes de su contratación,
– un programa de iniciación u orientación adecuado que enfatice compliance y los valores de la organización,
– formación continua de compliance, incluyendo actualizaciones de la formación,
– comunicación continua de las cuestiones de compliance, – sistemas de evaluación del desempeño que consideren la evaluación del comportamiento de compliance y que incluyan retribuciones del desempeño en base al logro de objetivos y parámetros clave de compliance,
– reconocimiento visible de los logros en la gestión de compliance y en sus resultados,
– medidas disciplinarias rápidas y proporcionadas en caso de infracciones de las obligaciones de compliance intencionadas o negligentes,
– una relación clara entre la estrategia de la organización y los roles individuales, que reflejen compliance como esencial para alcanzar los resultados de la organización,
– una comunicación abierta y adecuada sobre compliance.
La existencia de una cultura de compliance se mide por el grado en que:
– se implementan los puntos señalados arriba;
– las partes interesadas (especialmente los empleados) creen que se han implementado los puntos
señalados arriba;
– los empleados entienden la relevancia de las obligaciones de compliance relativas a sus propias
actividades y a las de sus unidades de negocio;
– la remediación de los incumplimientos se asume y se gestionan en todos los niveles de la organización
cuando sea necesario;
– se valora el papel de la función de compliance y sus objetivos;
– se permite y se anima a los empleados a que comuniquen sus preocupaciones de compliance al nivel
adecuado de la dirección.
COMUNICACIÓN
GENERALIDADES
La organización debería determinar la necesidad de comunicaciones internas y externas pertinentes al
sistema de gestión de compliance, que incluyan:
a) el contenido de la comunicación;
b) cuando comunicar;
c) a quién comunicar;
d) cómo comunicar.
COMUNICACIÓN INTERNA
La organización debería adoptar métodos adecuados de comunicación para asegurar que el mensaje de
compliance es escuchado y comprendido por todos los empleados de forma continua. La comunicación
debería indicar claramente cuáles son las expectativas de la organización sobre los empleados y cuáles son los incumplimientos que se espera que sean escalados, en qué circunstancias y a quién.
COMUNICACIÓN EXTERNA
Se debería adoptar un enfoque práctico de comunicación externa, dirigido a todas las partes interesadas, de acuerdo con la política de la organización.
Las partes interesadas pueden incluir, pero no están limitadas a, organismos reguladores, clientes,
contratistas, proveedores, inversores, servicios de emergencia, organizaciones no gubernamentales y
vecinos.
Los métodos de comunicación pueden incluir páginas web y correos electrónicos, comunicados de prensa, anuncios y boletines periódicos, informes anuales (o con otra periodicidad), discusiones informales, jornadas de puertas abiertas, grupos de trabajo, diálogo con la comunidad, involucración en eventos de la comunidad y líneas telefónicas directas. Estos enfoques pueden apoyar el entendimiento y la aceptación del compromiso con compliance de una organización.