Principios básicos para el éxito en un proceso de coaching

Hay un conjunto de principios básicos que hay que tener en cuenta antes de poner en marcha un proceso de coaching y que deberían siempre ser “plasmados” en un “contrato”, y firmado por ambas partes o al menos ser expuestos y que ambas partes los conozcan y asuman. Estos principios deben exponerse y clarificarse antes de iniciar el proceso tanto con la Dirección de la organización como con los empleados que van a participar. En muchos casos puede ser mejor renunciar a la activación de un proceso de coaching que hacerlo sin cumplir esta serie de aspectos.

Posicionamiento web

El coaching se centra en la consecución de objetivos empresariales

Curso de Presto

El coaching tiene que centrar su atención en el logro de resultados empresariales. Si se decide implantar un programa de coaching, es porque se han detectado una serie de necesidades en la organización y en su plantilla, que se pueden cubrir a través de esta acción de coaching, pues son necesidades relevantes y estratégicas para la empresa. Sin duda, el receptor del coaching podrá mejorar y desarrollarse como individuo, pero esos cambios deben también repercutir en la organización, al dotarla de mayor excelencia y calidad. Como consecuencia de un proceso de coaching, que persigue desarrollar a la persona y obtener un impacto en la organización, se producen otra serie de cambios o mejoras en otras áreas de la vida del receptor del coaching, y por lo tanto se logra un doble beneficio, se alcanza un mayor nivel competencial que redunda en el desempeño y se adquiere una mayor polivalencia.

Paralelamente, un proceso de coaching debe atender y ajustarse a las necesidades y aspiraciones de la persona, ya que sólo así se podrá lograr su participación activa y su motivación en el proceso de coaching. Cuando el coaching es una estrategia de desarrollo, dentro de un plan de carrera, desde el principio se busca lograr un equilibrio entre los objetivos de la organización y los objetivos de la persona. Dicho equilibrio se puede encontrar en el marco de la misión, la visión y los valores de la organización, lo que permitirá lograr resultados empresariales y generar una cultura organizativa consolidada.

El cliente del coach es el receptor del coaching

Uno de los principales factores que pueden hacer fracasar una relación de coaching, es la falta de claridad en cuanto a quién es el cliente. El cliente es siempre la persona receptora del coaching, el coachee. No lo es el jefe de su departamento, ni el departamento de Recursos Humanos, ni la empresa, aunque sean ellos quienes asuman el coste del coaching.

La mayoría de las veces los procesos de coaching se realizan a través de consultoras externas, ya que suponen una garantía de confidencialidad para los implicados. El departamento de Recursos Humanos se encarga de contactar con la consultora, y planificar junto a ella, el programa de coaching que cubra más adecuadamente las necesidades de la Organización.

El departamento de Recursos Humanos debe tener claro que el cliente del coach es la persona receptora del coaching, y que el éxito en la implantación de un programa de coaching se basa en la confidencialidad de las sesiones entre coach y coachee. Por ello, la información abordada en dichas sesiones no debe transmitirse ni a otras personas, ni al departamento de Recursos Humanos. Sin esta garantía de confidencialidad el programa de coaching estará destinado al fracaso, ya sea por abandono de los implicados o por la distorsión del proceso, que se convierte en un “vamos a contar mentiras”.

El único que está en condiciones de comentar las sesiones es el coachee, y sólo lo debe hacer por voluntad propia y con el objetivo de desarrollar determinadas competencias y mejorar su comportamiento en determinados contextos. Las personas que deciden como partir los resultados de su evaluación, lo hacen en el marco de la implantación de un plan que persigue desarrollar sus puntos fuertes y mejorar sus puntos débiles.

El departamento de Recursos Humanos debe recibir retroalimentación de cómo avanza el proceso, por lo que se le enviarán los datos de las evaluaciones realizadas, organizados por categorías laborales o grupos de individuos, asegurándose siempre de que se conserva el anonimato. Así el departamento conoce los perfiles de distintos colectivos (ej. directivos o mandos intermedios), y después de un período de intervención, puede analizar los cambios o mejoras en su organización, y las modificaciones en los perfiles.

 El coaching no es una técnica de evaluación

El coaching es una estrategia de desarrollo que se ofrece para que una persona o un colectivo de la empresa mejore, se enriquezca y desarrolle su potencial. No debe entenderse como una estrategia de evaluación para decidir si un empleado promociona o no, para ello existen otras técnicas, propiamente de evaluación, que nos permiten tomar estas decisiones, como por ejemplo los centros de evaluación o assessment centers.

En ocasiones la empresa necesita la protección emocional de saber que “se hizo todo lo posible” antes de despedir a alguien, y ésa es la razón que les lleva a incluir a una determinada persona en un proceso de coaching, y de esta forma conseguir el testimonio del coach para sustentar un despido que ya se tenía decidido. La consultora o el coach deben rechazar un trabajo de este tipo, de ahí la importancia de conocer las intenciones de la compañía y la magnitud del apoyo que se dará al receptor del coaching. Por ello, en un paso previo a todo proceso, se debe recoger toda la información necesaria acerca del porqué del proceso, de cuál es el objetivo real y el sentido del proceso, en este momento concreto. Todo ello se debe acompañar de la aceptación de la propia persona y la clarificación de sus expectativas.

El coach externo dota de confidencialidad al proceso

Algunas organizaciones optan por tener contratados en plantilla uno o más coaches para ofrecer cobertura a las necesidades de coaching que tienen los empleados. Este modelo funciona de forma adecuada cuando el coach es un experto en una determinada área y proporciona apoyos en el lugar de trabajo dirigidos a la adquisición o desarrollo de determinadas competencias, generalmente técnicas, necesarias para el adecuado desempeño en el puesto. Se trata de una práctica cada vez más generalizada entre los departamentos de Recursos Humanos que establecen “Business Partners” o Consultores de Negocio, para estar cerca de las líneas operativas, y que se encargan más del proceso de desarrollo técnico. Este coach desempeña más un papel de “entrenador o capacitador” que de guía, y en muchas empresas estas acciones se agrupan bajo la denominación de “Formación en el lugar de trabajo” y no se consideran como acciones de un proceso de coaching.

Cuando las labores del coach son más extensas, es decir, engloban no sólo competencias técnicas sino también generales, aparecen los problemas de confidencialidad con la información obtenida, lo que lleva a la suspicacia por parte de los receptores del coaching. El aspecto más importante, para que esta figura funcione, es que se guarde la confidencialidad de los contenidos de las sesiones entre coach y coachee.

En ocasiones, un directivo, que ha pasado por un proceso de coaching, utiliza sus habilidades para ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar sus competencias al máximo, motivándoles hacia la acción para lograr un mayor compromiso. Conviene recordar que un directivo desempeñará mejor un papel de “coach informal” y será más efectivo en esas tareas, si previamente, ha sido receptor de un programa de coaching.

Recurrir a un coach externo dota de objetividad al proceso, ya que los coaches no dependen funcionalmente de la organización, y la retroalimentación que ellos pueden dar, trasciende al clima y al entorno de la empresa.

En las sesiones de coaching pueden tratarse temáticas personales y/o profesionales delicadas, más fáciles de exponer, analizar y resolver con un coach externo, que garantiza una mayor sensación de confidencialidad, y que, además, aporta una visión de conjunto sobre diversas empresas y sectores y un distanciamiento saludable del ajetreo diario de la empresa, y sobre todo, por estar fuera de las relaciones emocionales de la propia organización.

Se considera que el coach externo, al no tener autoridad formal, ni intereses políticos, ni responsabilidades laborales directas, es más probable que consiga su objetivo: influir profundamente en la forma de pensar y comportarse del receptor del coaching. La relación entre coach y coachee se debe caracterizar por la confianza, la sinceridad y la responsabilidad.

 Principios éticos

La ética sustenta los principios de acción con los que uno se compromete, por tanto no pueden ser impuestos desde fuera. Los principios suelen estar basados en una serie de presuposiciones o creencias que uno acepta como válidas.

Las Asociaciones y Federaciones Internacionales de Coaching que pretenden agrupar, profesionalmente, a quienes ejercen esta actividad, han creado y difundido sus normativas y códigos de principios éticos que rigen el comportamiento de sus asociados o miembros.

Conducta profesional en la relación con sus clientes o receptores de servicios, en referencia a:

• Integridad y honradez del coach.
• Nivel de competencia, preparación y referencias del coach.
• Confidencialidad respecto a toda la información que surja en las sesiones de coaching.
• Compromiso de progreso por parte del coach y del coachee.
• Derivación a otros profesionales cuando las demandas del cliente no puedan ser cubiertas a través de coaching.
• Honorarios, recomendando que exista claridad en cuánto a lo que se va a cobrar, en concepto de qué, y durante cuánto tiempo.
• Respeto al cliente por parte del coach.
  • Nunca menospreciar al cliente;
  • Ayudarlo a crecer;
  • No invalidar su punto de vista de la realidad, sino ayudarle a ampliarlo;
  • Cuidarse de decir al cliente qué debe pensar, en lugar de ello, hacer buenas preguntas que dejen espacio para el respeto a sí mismo.

Conflicto de intereses entre las partes intervinientes en el proceso de Coaching: empresa, coach y coachee. Donde se incluirían los principios básicos del coaching mencionados en el punto anterior.

Formación y desarrollo permanente del coach: su participación en investigaciones y publicaciones que le permitan actualizarse de forma continua y su inclusión en un proceso de supervisión.

El código de buenas prácticas de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) señala los seis grandes objetivos, que sería deseable que guiaran un proceso de coaching; indicando en cada uno de ellos los compromisos del coach, del coachee y de otros agentes relacionados. Estos seis grandes objetivos o áreas son:

• Perspectiva sistémica.
• Orientación a resultados.
• Focalización en el negocio.
• Relación.
• Competencia.
• Honradez

  Otros principios para el desarrollo

Además de los principios básicos expuestos, se añaden otros, ya que contribuyen a un mejor entendimiento del ser humano y su desarrollo.

• Las personas no estamos atadas a una determinada manera de ser, sino que estamos en un continuo cambio. Esto no era así hace veinte años, pero la investigación sobre procesos de desarrollo y aprendizaje en adultos demostró, de manera abrumadora, que los procesos cognitivos y cerebrales continúan desarrollándose en la madurez y no terminan en la adolescencia como se creía.
• Podemos participar en el diseño de la persona que queremos ser.
• Las personas actuamos en concordancia con nuestros mapas interiores y no con la realidad exterior. La realidad es subjetiva.
• En cualquier momento dado, una persona, desde su punto de vista, opta por lo más conveniente para ella.
• El resultado de nuestras acciones depende de nosotros y del sistema al que pertenecemos. La realidad es sistémica.
• Toda persona puede mejorar sus acciones y resultados si tiene la estimulación adecuada y afronta los obstáculos.
• Las respuestas están dentro de las propias personas.
• Las nuevas estrategias son la solución a los problemas.

Principios Básicos para el Éxito en un Proceso de Coaching

1. Compromiso y Motivación: Tanto el coachee como la organización deben estar comprometidos con el proceso de coaching. El coachee debe estar motivado para crecer y desarrollarse, mientras que la organización debe respaldar activamente el programa de coaching.
2. Claridad en los Objetivos: Es crucial establecer objetivos claros y específicos desde el inicio del proceso de coaching. Estos objetivos deben ser alcanzables y alineados con las metas organizacionales y personales del coachee.
3. Confianza y Confidencialidad: La relación entre el coach y el coachee se basa en la confianza mutua y la confidencialidad. Es fundamental que el coachee se sienta seguro para explorar sus fortalezas, debilidades y áreas de desarrollo.
4. Feedback Constructivo: El coach debe proporcionar feedback constructivo y específico que ayude al coachee a identificar áreas de mejora y celebrar los logros alcanzados. Este feedback debe ser recibido de manera abierta por el coachee.
5. Autoconciencia y Reflexión: El proceso de coaching implica un viaje de autoconocimiento y reflexión para el coachee. Es importante que el coachee esté dispuesto a explorar sus creencias, valores y comportamientos actuales.
6. Aplicación Práctica en el Trabajo: Los aprendizajes del coaching deben aplicarse en el entorno laboral del coachee. Es fundamental que los compañeros de trabajo y los mandos de la empresa apoyen la implementación de nuevas habilidades y comportamientos.
7. Medición de Resultados: Es importante medir y evaluar regularmente el progreso y los resultados del coaching. Esto permite ajustar estrategias y enfoques según sea necesario para maximizar el impacto del proceso.
8. Aprendizaje Continuo: El coaching es un proceso continuo de aprendizaje y desarrollo. Tanto el coachee como el coach deben estar abiertos a nuevas ideas, perspectivas y técnicas que puedan mejorar el rendimiento y la efectividad.
9. Responsabilidad y Compromiso: El coachee debe asumir la responsabilidad de su desarrollo y estar comprometido con la implementación de las acciones acordadas durante las sesiones de coaching.
10. Sostenibilidad: El éxito a largo plazo del proceso de coaching depende de su sostenibilidad. La organización debe asegurar que los cambios y mejoras realizados durante el coaching perduren en el tiempo.