NUESTRAS FORTALEZAS Y NUESTRAS
DEBILIDADES
Todos nosotros compartimos esa tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas:
minimizar los hechos, soslayar información crucial, racionalizar y buscar «buenas excusas», recursos, todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional.
Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un » reaprendizaje » constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente. Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría permitirnos progresar.
Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organización resulta más fácil pasar por alto este tipo de problemas como meras «chifladuras», en los escalafones superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo.
A continuación enumeraremos algunos de los puntos ciegos más comunes —y costosos— , determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón:
Manual de Inteligencia Emocional
• Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer «adecuado» en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos.
• Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione.
• Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout.
• Intromisión: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás.
• Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador.
• Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.
• Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa , se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.
• Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.
La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo —sus propios errores— que no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos, puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla.
Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas. En este sentido, la persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo más adecuadamente con su vida. Pero el hecho es que este tipo de progresos jamás puede tener lugar si no se comienza dando antes el primer paso, que consiste en conocer el modo en que esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás, careceremos de la motivación necesaria para cambiarlos.
Caminos para mejorar
Los trabajadores «estrella» buscan deliberadamente la retroalimentación y desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se trata de una información sumamente valiosa. Tal vez esto pudiera explicar por qué las personas que se conocen bien a sí mismas son también mejores trabajadores, ya que, muy presumiblemente, su autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos.
La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiosísimo para el cambio, especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se halle en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra «misión» y con nuestros valores fundamentales, entre los que se incluye la creencia de que el hecho de intentar mejorar es algo positivo.