La neurología de la motivación

La neurología de la motivación

LA NEUROLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN

Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales que les privan de la amígdala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan un trastorno motivacional. Son incapaces de distinguir entre lo que les importa y lo que les resulta irrelevante, entre lo que les mueve y lo que les deja fríos, en cuyo caso, todos los actos pasan a tener la misma importancia emocional y, en consecuencia, todo se vuelve neutro. El resultado es una apatía paralizadora o una entrega incondicional e indiscriminada a todos nuestros apetitos. Los circuitos nerviosos de la motivación —la brújula que nos ayuda a movernos por la vida— están ligados a los lóbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro que proporciona el contexto y la adecuación necesaria a los impulsos de la amígdala . La región prefrontal alberga una serie
de neuronas inhibitorias que pueden vetar o adaptar los impulsos procedentes de la amígdala, agregando una dosis de cautela al circuito neurológico de la motivación. Así pues, mientras que la amígdala nos impulsa a actuar, los lóbulos prefrontales quieren saber antes de qué se trata.
Los trabajadores «estrella» se caracterizan por tres competencias motivacionales fundamentales:
• Logro: El impulso que nos lleva a mejorar o descollar.
• Compromiso: La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la organización o el grupo.
• Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas para aprovechar las oportunidades y superar los contratiempos.

LOGRO

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.
Las personas dotadas de esta competencia:
• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias.
• No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.
• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.                                                                               
• Aprenden a mejorar su desempeño.

Manual de Inteligencia Emocional

El riesgo calculado
Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un poste clavado en el suelo que, cuánto más lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna. Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las personas que tienen un exceso de confianza en sí mismas suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado cerca y, en consecuencia, por más que acierten, siempre terminan logrando muy pocos puntos.
Las personas que destacan en el desempeño de su actividad —las que están dispuestas a afrontar las novedades— se sienten incómodas en posiciones que sofocan este impulso. Y, en  opinión de Lyle Spencer Jr. — colaborador, durante mucho tiempo de McClelland —: « La mayor parte de los trabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formación para aumentar su motivación de logro terminaron abandonado su trabajo y creando su propio negocio. Y lo mismo ocurrió con un grupo de ingenieros informáticos de IBM ».
Los emprendedores natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo. Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primera partida de cajeros automáticos pero, según comentó, después de fijar la fecha, «la gente del Citibank me dijo que, en su opinión, sólo tenía un 10% de probabilidades de lograrlo».
El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los empresarios que los lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a este respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios —pertenecientes en su mayoría al campo de la investigación científica— que habían aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías para crear sus propias empresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habían logrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estaban interesados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metas definidas) eran también los que más habían prosperado, ya que sus ventas habían superado la cifra del millón de dólares al año, el número de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios. Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido una baja puntuación en motivación de logro era muy pobre, ya que sólo tenían cuatro empleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habían rendido.

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Luis Bonilla

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