G) FEEDBACK 360º

Los resultados de la evaluación 360º resaltan puntos fuertes y débiles, de forma general (con las medias de todos los evaluadores), y por grupos de observadores. Se distinguen los comportamientos que forman cada competencia y las competencias del trabajador para cada perfil de exigencias de cada puesto.
En función del instrumento utilizado, los resultados pueden mostrar las respuestas de los distintos grupos de sujetos a las distintas competencias o valores y los comportamientos que les permiten operativizarlos.

Las competencias se definirán de una forma u otra en función de las características de la organización y del puesto.

Las definiciones de cada competencia del ejemplo aparecen a continuación:
• Mejora continua. Realizar las tareas buscando, en sus actuaciones, los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
• Solución de problemas. Analizar los problemas y situaciones complejas, identificando sus aspectos más relevantes y sus causas, en función de la información disponible, para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.                                                                                                                • Resistencia a la tensión. Mantener la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de urgencia, presión, oposición, desacuerdo y/o ante fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
• Colaboración. Ayudar y aceptar la ayuda de los compañeros de trabajo en la realización de las tareas.
• Comunicación oral. Informar clara y concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, formación y/o intereses, de forma oral y/o escrita.
• Escuchar. Preguntar de forma abierta y escuchar de forma activa interesándose realmente por lo que el interlocutor dice o sugiere.
• Retroalimentación. Ofrecer retroalimentación a otras personas sobre los comportamientos que realizan intentando mejorar su trabajo y su sensación de bienestar.
• Asertividad. Exponer los puntos de vista propios argumentándolos adecuadamente y sin dejarse influir por las presiones del entorno.

Para interpretar los resultados de los gráficos, conviene comenzar por detectar los puntos fuertes y débiles del perfil y después analizar las discrepancias, entre la autopercepción y la percepción externa. Ofrecen mucha información las denominadas zonas ciegas, es decir, aquellos aspectos personales que otros conocen, pero no el propio interesado. Estas zonas ciegas pueden ser positivas, aquellas en las que el interesado se valora por debajo de la valoración que le dan los demás, o negativas, en las que el
interesado se valora por encima de los demás.
En una escala de cinco puntos, como la utilizada en el ejemplo, conviene prestar atención a partir de diferencias de medio punto. Cuando las zonas ciegas positivas predominan sobre las negativas indica un elevado nivel de autocrítica, que quizá que no se conoce suficientemente bien, o que necesita ayuda para ganar un poco de confianza en sí mismo.

Manual de Coaching

Si se dispone de datos sobre otros directivos, se pueden comparar las puntuaciones del interesado respecto a su grupo de pertenencia, lo que nos ofrece información sobre en qué medida sus resultados suponen puntos fuertes o débiles respecto a la media de dicho grupo de referencia. Si además se dispone de los resultados obtenidos por los miembros del equipo de trabajo se pueden comparar las puntuaciones del interesado con ellos para ver la complementariedad de los componentes del equipo.
Si se toman como punto de partida estas definiciones y los datos del gráfico del ejemplo, se podría afirmar que…
Parece que los dos principales puntos fuertes de esta persona se sitúan en las competencias de Comunicación Oral y Colaboración, en las cuales las percepciones del interesado coinciden con las de aquellos que le evalúan. El desarrollo de esta persona debe apoyarse, por lo tanto, en informar clara y concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, formación y/o intereses, de forma
oral y/o escrita; y en ayudar y aceptar la ayuda de los compañeros de trabajo en la realización de las tareas.
Otras dos competencias en las que el interesado se auto percibe de forma favorable son Solución de Problemas (Analizar los problemas y situaciones complejas, identificando sus aspectos más relevantes y sus causas, en función de la información disponible, para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado) y Asertividad (Exponer los puntos de vista propios argumentándolos adecuadamente y sin dejarse influir por las presiones del entorno). Sin embargo, en estas dos competencias la percepción de los otros no es tan favorable, si bien las discrepancias son de menos de un punto.
Evaluado y evaluadores coinciden al considerar que el primero resiste mal la tensión, es decir que no mantiene la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de urgencia, presión, oposición, desacuerdo y/o ante fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás. Parece que ésta podría ser un área a mejorar, especialmente si en su puesto las situaciones de tensión son frecuentes, o de relevancia cuando existen.

Por último, resaltar la discrepancia que existe entre las percepciones de evaluado y evaluadores en la competencia escuchar (preguntar de forma abierta y escuchar de forma activa interesándose realmente por lo que el interlocutor dice o sugiere). Mientras que el interesado considera que se trata de un punto fuerte, los evaluadores consideran que es un punto débil. Parece un aspecto necesario a abordar para analizar las discrepancias. Se trata de una zona ciega positiva, lo que puede suponer un elevado nivel de autocrítica, o que no se conoce suficientemente bien en esta competencia, o que necesita ayuda para ganar un poco de confianza en sí mismo.
No obstante, para poder hacer afirmaciones más contundentes tendríamos que tener un mayor conocimiento de las características del puesto y el entorno en el que se encuentra, así como profundizar con el interesado en cada uno de los aspectos abordados en la escala.

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Características clave del Feedback 360º:

1. Fuentes múltiples de evaluación:
   • Superior: Opinión del jefe o manager sobre el desempeño del evaluado.
   • Compañeros (pares): Retroalimentación de colegas con quienes la persona colabora frecuentemente.
   • Subordinados: Evaluación de aquellos que están a un nivel jerárquico inferior, aportando una perspectiva sobre el liderazgo y la capacidad de gestión del evaluado.
   • Clientes o colaboradores externos: En algunos casos, se incluye la opinión de clientes o colaboradores externos que tienen interacción regular con la persona evaluada.
   • Autoevaluación: El propio evaluado reflexiona sobre su desempeño, proporcionando una comparación entre su autopercepción y las opiniones de los demás.
2. Áreas de evaluación: El feedback 360º cubre diversas áreas de evaluación, según los objetivos del proceso, pero típicamente se enfoca en:
   • Competencias técnicas: Habilidades específicas relacionadas con el trabajo o área de especialización del evaluado.
   • Habilidades interpersonales: Capacidad para comunicarse, colaborar y trabajar en equipo.
   • Liderazgo y gestión: Capacidad para liderar equipos, tomar decisiones, motivar a otros y gestionar recursos.
   • Resolución de problemas: Eficiencia en el manejo de conflictos, toma de decisiones y resolución de problemas.
   • Cumplimiento de objetivos: Evaluación del desempeño en relación con los objetivos y metas de la organización o del equipo.
3. Anonimato y confidencialidad: Para garantizar la honestidad en las respuestas, el feedback de compañeros y subordinados suele ser anónimo. Esto promueve que los evaluadores sean sinceros en sus comentarios, sin temor a repercusiones.
4. Procesamiento y análisis de resultados:
   • Los resultados se recopilan y procesan de manera agregada, comparando las diferentes perspectivas. Se analizan diferencias entre las evaluaciones recibidas de cada grupo (superiores, pares, subordinados) y entre la autoevaluación y la retroalimentación externa.
   • El análisis puede identificar áreas de fortaleza, donde el evaluado es consistentemente bien valorado, y áreas de mejora, donde las evaluaciones son más bajas o donde hay disparidades significativas entre las percepciones de diferentes grupos.
5. Entrega del feedback:
   • Retroalimentación constructiva: Los resultados suelen presentarse en una reunión de feedback, donde se discuten los aspectos positivos y las oportunidades de desarrollo.
   • Plan de acción: A partir de los resultados, se elabora un plan de desarrollo individual. Este plan debe incluir acciones concretas para mejorar en las áreas de debilidad y consolidar las fortalezas.

Ventajas del Feedback 360º:

• Visión integral: Al recibir retroalimentación desde diferentes perspectivas, el evaluado tiene una comprensión más completa de su desempeño.
• Desarrollo personal y profesional: El feedback 360º puede ser un punto de partida para programas de desarrollo de competencias, tanto personales como profesionales.
• Autoconocimiento: Al comparar la autoevaluación con las opiniones de los demás, los evaluados pueden ganar una mayor conciencia sobre cómo son percibidos.
• Mejora del liderazgo: Es una herramienta especialmente útil para líderes y managers, ya que les permite ver cómo su estilo de liderazgo es percibido por sus equipos.

Desafíos del Feedback 360º:

• Resistencia al feedback: Algunas personas pueden resistirse o tener dificultades para aceptar comentarios negativos, especialmente si provienen de compañeros o subordinados.
• Interpretación subjetiva: Dado que el feedback incluye percepciones personales, puede estar influenciado por relaciones interpersonales, y no siempre refleja objetivamente el desempeño.
• Uso inapropiado: Si no se gestiona correctamente, el feedback 360º puede ser percibido como un juicio, lo que afecta negativamente el clima laboral o la moral del empleado.