Fases del coaching

Fases de un proceso de Coaching

La mayoría de los programas de desarrollo de personas comparten aspectos, como la necesidad de conocer la organización y elaborar un programa ad hoc a sus necesidades, establecer una meta última de desarrollo tanto individual como organizacional, pero son sus características particulares las que definen la propia identidad de cada programa de coaching. En términos generales, las fases de un proceso de Coaching son las siguientes:

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1. Análisis de la Organización
2. Planificación del Programa
3. Evaluación
4. Devolver información de la evaluación
5. Diseño con el coach de un plan de acción individualizado
6. Puesta en Marcha del plan de acción: la práctica
7. Sesiones de Seguimiento
8. Evaluaciones periódicas

Análisis de la Organización

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Para iniciar un proceso de coaching, al coach le resulta necesario conocer todo un conjunto de aspectos de la organización tales como su cultura, el estilo de dirección; el ajuste entre las políticas de RR HH y las políticas de la Organización; el tipo de estructura organizativa; el clima laboral. En las primeras sesiones con el cliente que demanda o al que se le ofrecen acciones de coaching, es muy importante clarificar cuáles son las expectativas, los objetivos y los resultados que se pretenden conseguir al implantar dichas acciones.

El estilo de dirección es una pieza clave en el desarrollo organizacional, como lo es la implantación de una actitud de mejora continua y de un eficaz trabajo en equipo, que supone no sólo contar con eficaces y eficientes colaboradores sino también colaborar con ellos, ofreciendo un “feedback” correcto que facilite el desarrollo de la propia organización y de cada uno de sus integrantes, pues en organizaciones, cada vez más abiertas, y que tienen como objetivo estratégico la gestión del talento, no tiene sentido desperdiciar la información y el conocimiento que llega de cada uno de sus miembros. De ahí la necesidad de conocer, no sólo con cuánto talento se cuenta, sino aún más importante, con cuánto talento se podría contar si todo el potencial “sumergido” pudiera emerger.

Cuando el objetivo de poner en marcha un programa de coaching está centrado en conseguir una mayor eficacia, resulta útil tener presentes los componentes estratégicos de la organización, identificar los retos que ésta se plantea y los resultados empresariales que se pretende conseguir. En función de todo ello se puede determinar el perfil de capacidades necesarias, para que los ejecutivos puedan lograr los resultados esperados. De esta forma, el coaching pasa a ser también estratégico, y contribuye a la consecución de los objetivos de la organización, integrándose en la estrategia de Recursos Humanos al establecer metas claras que se correspondan con las que persigue la Organización. También es importante que el coach pueda determinar qué tipología se ajusta a su cliente, es decir a la organización a quien va a prestar sus servicios.

El lema “en búsqueda de la excelencia” puede ser uno de los principales corolarios de la puesta en marcha de un proceso de coaching ejecutivo. La excelencia no sólo para el directivo sino también como señal de identidad de su propia organización.

Existe una tipología que facilita la diferenciación entre organizaciones heteronómicas, que ahogan y constriñen a directivos y a empleados, en las que un excesivo control trata de manejar el miedo y la incertidumbre que cualquier cambio produce, y las organizaciones liberadoras de talento, de capacidades, de miedos y límites falsos, son organizaciones que aprenden y que potencian el aprendizaje y desarrollo de sus miembros.

Una organización que apuesta por el aprendizaje continuo, necesariamente cuenta con una visión amplia y proactiva que enseña y aprende a buscar, identificar, discriminar y compartir información y conocimiento, en donde la experiencia particular se analiza y reflexiona para transformarse en pauta, guía, advertencia o sugerencia para un grupo. En este tipo de organización, el papel del directivo puede presentar un perfil de buscador del orden dentro del desorden, de experto en manejar el grado de entropía de ese sistema abierto que es su organización. Por entropía, asumimos la conceptualización que de este principio termodinámico ofrece Tamames en su Diccionario de Economía, “tendencia de cualquier organización a deteriorarse por la gradual decadencia que de forma natural se opera entre las fuerzas que la cohesionan; contra esa tendencia lucha normalmente la parte más consciente y responsable de la propia organización”.

En la actualidad no se trata de elaborar medidas de adaptación al cambio, sino de desarrollar habilidades y proporcionar recursos para estar en disposición de cambio permanente, lo que conllevará una reflexión sobre qué valores hay que defender y cómo fortalecer la propia ética del negocio. Decantarse por la mejora continua, por el desarrollo de las personas, por el incremento del Talento en la organización difícilmente casa con la política organizativa del “todo vale”, “todo se puede comprar”, “todo se puede exigir” y además, con el corolario, de “al menor esfuerzo y al precio más bajo”.

 Organizaciones heteronómicas vs. Organizaciones liberadoras

En función del tipo de organización y el perfil de sus miembros se producen distintas. Es evidente que para implantar con éxito acciones de coaching la tipología de la empresa cliente debe ser liberadora, pues sólo en este caso, su equipo directivo confiará en los beneficios que la implantación de programas de coaching puede proporcionar a la empresa. Así mismo, se podrán establecer para cada coachee las prioridades del programa, tanto liberadoras como expansivas.

Tipo de Organización

Una organización liberadora de talento procura que su equipo directivo genere espacios de desarrollo para los colaboradores mediante la Delegación, es decir, aportando la información y recursos necesarios para tomar decisiones y asumir mayor responsabilidad, proporcionando la ayuda y consejo solicitados, cuando se considere necesario, supervisando su trabajo sin intromisiones innecesarias y juicios de valor contraproducentes, en el que sea posible aprender de los posibles errores, permitiendo terminar el trabajo y animando a la realización de un análisis crítico del mismo que permita una mejora en próximos trabajos encomendados. Además la propuesta de retos y la consecución de metas, en estrecha relación con los objetivos estratégicos de la organización, se facilita a través de programas de Coaching, en los que se fortalece la relación de confianza y aprendizaje mutuo, se desarrolla el potencial del colaborador, se conocen sus limitaciones y se proporciona un feedback basado en hechos concretos y no en opiniones ni en juicios de valor, que permita construir positivamente y fortalecer la autoestima y la autonomía en la gestión del propio desempeño.

La búsqueda de la excelencia se hace realidad en un espacio de claridad y seguridad, en el que se fomenta la interacción y confianza entre los distintos niveles, se valora el esfuerzo y el aprendizaje activo, hay flexibilidad y personalización tratando cada situación en sus aspectos tanto ideográficos como nomotéticos, combinando lo normativo con lo único y específico; en el que la información está al alcance de todos como signo de transparencia, en el que la integridad, el compromiso y la apuesta por el desarrollo son valores compartidos por todas las personas que componen la organización. Esta búsqueda de la excelencia y la fortaleza de los valores corporativos son factores clave para el desarrollo del talento y su retención. Para alcanzar altas cotas de excelencia se necesita que los procesos sean más eficientes y que exista una implicación en un objetivo compartido, ya que no basta con mejorar lo que hacemos sino que necesitamos saber y compartir el fin que se pretende. De ahí que sea tan incongruente ver a un directivo sin interés por conocer y participar en los objetivos estratégicos de la organización.

Un análisis correcto de la organización que solicita, o que se le propone, un programa de coaching proporcionará al coach un conocimiento de la cultura de la organización y su estilo de dirección, así como de su estructura organizativa; también podrá apreciar si hay un ajuste de políticas, estratégicas y de recursos humanos y cuáles deben ser los perfiles competenciales de sus directivos para alcanzar los resultados que la organización pretende.

El objetivo del coaching, en términos generales, es facilitar el desarrollo de todo un conjunto de competencias y habilidades que permitan una mejor adaptación al cambio. Es un hecho que tanto las personas como las organizaciones, como entes vivos, están inmersas en procesos de cambio continuo.

Pero cambiar debe suponer transformación, tener una meta hacia la cual dirigirse, no una huida de algo, de alguien o de uno mismo. A veces uno mismo cree que puede llevar las riendas de su propio cambio, como si fuera el auriga que según Platón guía con tiento, templanza y equilibrio los corceles de la razón y la emoción. Pero esto no siempre nos es posible, unas veces serán las condiciones externas, los acontecimientos y los imprevistos los que nos impidan mantener el control de la carrera, en otras ocasiones, serán variables más personales, más internas, las que nos impidan tan siquiera ponernos en marcha o incluso subirnos al carro. En ambos casos es posible recurrir a diferentes modelos de intervención en coaching, que nos van a permitir la reflexión para marcar nuevas metas y elegir trayectorias facilitadoras de obtención de resultados y encontrar ayuda en la figura de un coach, que buscará nuestro bien, como recomendaba Aristóteles en su Ética a Nicómaco, aun si por ello debe decidir rescindir el compromiso de coaching.

Por otro lado, la empresa debe saber cómo elegir un buen coach y qué expectativas pueden satisfacerse y cuáles no deben ni siquiera plantearse. El coach va a intervenir en la conducta de una persona, en su dimensión emocional y competencial, con claras repercusiones en su entorno laboral y personal, por lo que es necesario verificar que el coach dispone de una sólida formación profesional, con una base teórica-conceptual importante acerca de la conducta humana, el aprendizaje y desarrollo personal y organizacional, de un conocimiento de las bases teóricas del coaching y del manejo de sus herramientas prácticas, que cuenta con capacitación profesional, ética y responsabilidad.

El coach no va a “aportar”, no va a rellenar lagunas, no es el actor principal ni el protagonista. El coach es un soplador de brasas, es un profesional que puede avivar el rescoldo del entusiasmo, de la pasión por desarrollarse y aprender que en la mayoría de los empleados y directivos está latente. El coach es un facilitador de aprendizaje, que nos anima a salir de la zona de comodidad en la que nos instalamos para ampliar las áreas competenciales que el propio puesto demanda o que la empresa necesita. El coach comparte con el coachee este aprendizaje y su poder transformador, ya que permite emerger los sentimientos y emociones, y tras su análisis y verbalización, producir resonancia, es decir “un clima emocional positivo, indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.

Si bien el coach, con su propia formación y experiencia, y conociendo las metas que se persiguen con su intervención, presenta a su cliente, coachee, las áreas de mejora a trabajar, es el coachee el que asume la responsabilidad, la voluntad y determinación de elaborar un plan de acción y de llevarlo a cabo. El coach en ocasiones provocará al coachee, para que explote todos los recursos con los que cuenta, para que supere miedos y limitaciones paralizantes y alcance los objetivos fijados. El coach utilizando una metodología mayéutica, mediante preguntas y confrontaciones, ayuda a acceder al conocimiento que subyace en cada uno, a reinventarse y a remover el plano emocional como motor de cambio y transformación.

También la organización debe tener claras cuáles son las características que garantizan un proceso de coaching efectivo, correcto, y bien orientado hacia las metas establecidas. Las características de este proceso deben ser:

• objetividad, un proceso centrado en comportamientos observables, competencias clave y relevantes para el desempeño del puesto que ocupa o va a ocupar el coachee,
• estar dirigido hacia la búsqueda de una mayor eficacia,
• mejorar las relaciones entre personas,
• desarrollar la humildad, entendida como el mayor acto de coraje, que implica darse, servir a los empleados, a la organización,
• lograr el equilibrio, tanto entre las fortalezas y debilidades del coachee, como entre su desarrollo personal y profesional,
• generar autorresponsabilidad, asumiendo de forma activa el propio desarrollo.

a)Determinar las necesidades de la organización

A la hora de planificar un programa de coaching, hay que conocer cuáles son las necesidades que se han detectado y que parecen indicar la necesidad de implantar un programa de coaching en la organización. Algunas de estas necesidades pueden ser las siguientes:

• El rendimiento laboral es bajo
• La comunicación interna en la organización se caracteriza por no ser positiva y no transmitir confianza
• El feedback sobre el progreso de los empleados no es correcto y no se escucha activamente
• La adaptación a los cambios no es la adecuada
• El compromiso con la organización es bajo
• La motivación está debilitada
• Hay poca predisposición hacia el trabajo en equipo

Cuando se utiliza un criterio de detección de necesidades centrado en la persona, y no en colectivos, es necesario reconocer aquellas situaciones que son, como una alarma, para atenderlas mediante una acción de coaching. Como las siguientes:

• cuando un empleado demuestra una nueva habilidad o interés, o
• busca retroalimentación, o
• piensa en cambiarse de área en la organización, o
• tiene una mala adaptación al puesto, o
• busca oportunidades de desarrollo,…

En todas estas situaciones, el mando intermedio debe mostrarle su apoyo, verbalmente, para que el empleado se “movilice” para intentar cubrir su necesidad.

En ocasiones, la necesidad de coaching se origina por un compromiso muy elevado.

También conviene identificar cuáles son los retos que una organización establece y qué resultados empresariales pretende. En función de dichos retos se fijan los objetivos estratégicos y los perfiles competenciales, en los que se reflejen las capacidades necesarias que deben caracterizar a sus ejecutivos para que puedan lograr dichos resultados empresariales.

Una vez conocidas las necesidades e identificados los retos estratégicos de la organización, se pueden:

• redactar los objetivos a cubrir a través de un programa de coaching, y
• definir el resto de aspectos clave para su implantación.

b) Objetivos a cubrir

El objetivo general de un programa de coaching ejecutivo es ayudar en el desarrollo personal y profesional de personas con potencial y un buen desempeño en su puesto de trabajo para ser más efectivo en los resultados de negocio. Esto puede suponer un número considerable de aspirantes a participar en dichos programas, como son personas clave en la organización, ejecutivos en procesos de desarrollo de carrera, directivos que necesitan desarrollar ciertas competencias directivas, etc., aunque cada uno de ellos demande objetivos específicos determinados, como desarrollar ciertas habilidades, por ejemplo, habilidades de gestión de equipos, de feedback efectivo, de resistencia a la presión, etc., también comparten ciertas características como son la ambición y el entusiasmo por el desarrollo, tanto propio como de los miembros de su equipo.

En función del propósito que se persiga sedistinguen los siguientes objetivos:

• Desarrollar el potencial de los ejecutivos. Optimizar su potencial, con el objetivo de tener éxito en una misión retadora y que le permita desarrollarse, así como comprender y aceptar el nuevo rol.
• Adaptarse a nuevas necesidades. Adaptarse a las tendencias del entorno, a las tendencias del negocio, y transitar hacia el cambio de rol.
• Mejorar su contribución a los objetivos estratégicos de la organización, “en busca de la excelencia”, lo que supone mejorar su desempeño; lograr sus objetivos; resolver problemas relativos tanto al desempeño como a la propia contribución a los objetivos estratégicos de la empresa; la capacidad de resolver una situación problemática.
• Identificarse con la empresa. Hacer propios la Visión, Misión, Valores y Estrategia, lo que significa sintonizar con la cultura de la organización.
• De Retención, que se ofrece a los ocupantes de los puestos que más rotación presentan, para reducir las posibilidades de que roten externamente.
• De Reclamo, para captar nuevos candidatos.
• De Transición, que se ofrece a un empleado, cuando tiene que asumir una nueva función.

En función de las características de a quién va dirigido, hay que distinguir entre coaching para individuos concretos, coaching para equipos y coaching para consejos de administración. Evidentemente, todo coaching se realiza para personas con nombres y apellidos, y se personaliza para cada uno de ellos en función de sus características, pero es importante conocer a qué grupo pertenece el coachee. En ocasiones el coaching se realiza para individuos concretos, otras va dirigido a algún colectivo, y en otras se aplica masivamente a toda la plantilla a partir de los mandos intermedios. Cuando reciben coaching todos los profesionales con una determinada categoría en la empresa, se utiliza el término de Coaching Organizativo, proceso que suele ser más efectivo que cuando el coaching se ofrece sólo a un pequeño grupo de directivos. Un ejemplo que encajaría perfectamente en esta modalidad se encuentra en la empresa Siemens, que ha ofrecido coaching simultáneamente a cuatrocientas personas.

c) Aspectos clave para su implantación

Hay un conjunto de aspectos clave que hay que definir antes de la implantación de un programa de coaching. Algunos de ellos se presentan a continuación:

• Quién va a coordinar el programa dentro de la organización. Suele ser una persona del Departamento de Recursos Humanos quien asume el reto y hace de intermediario entre la consultora externa que proporcionará el coach (suponiendo que se cuente con una) y los empleados.
• A quiénes va a ir dirigido. Algunas organizaciones implantan programas de coaching muy numerosos, mientras que otras optan por ofrecerlo más selectivamente, generalmente suele implantarse en las categorías superiores, descendiendo hasta el nivel más básico de los receptores del coaching, que es el de mando intermedio.
• Qué objetivos se persiguen, cuál va a ser la duración del proceso, la periodicidad de las sesiones, el lugar donde tendrán lugar, las razones que supondrían una terminación del contrato, el coste y la forma del pago, etc.
• Qué difusión se le va a dar. En ocasiones, el proceso de coaching se difunde ampliamente para que sea conocido por la totalidad de la empresa y así fomentar la participación y compromiso de todos desde el principio, y en otros casos sólo se comunica a los posibles interesados.
• Qué métodos de evaluación se van a utilizar. Los instrumentos que permitan detectar los puntos fuertes y débiles a desarrollar en los empleados, y que, en función de la cultura y madurez de la organización, podrán ser de un tipo u otro.

Se deben respetar algunas reglas, y las condiciones previas para iniciar un proceso de coaching y que éste sea eficaz, son cuatro:

• El participante debe comprometerse a hacer un esfuerzo sincero de cambio, con la dedicación correspondiente.
• La persona debe estar dispuesta a permanecer en la empresa, sin utilizar el coaching para tratar de encontrar una excusa para marcharse de ella.
• La persona debe estar capacitada personal y funcionalmente para el puesto.
• La empresa debe tener una misión adecuada, puesto que, si la organización va en la dirección incorrecta, el coaching no le cambiará.

También debe especificarse el tipo de feedback que va a recibir la organización de todo el proceso a través de los procedimientos de evaluación de resultados, por ejemplo, el contenido del informe de resultados que se entregará a la empresa, una vez que los coachees reciban el coaching. Dicho informe permitirá verificar la rentabilidad del proceso de coaching.

d) Determinar a quiénes se les propone un programa de Coaching Ejecutivo

Las empresas competitivas suelen tener estructuras organizacionales más planas, en las que sus empleados trabajan en equipo, con mayor autonomía y responsabilidad, Estas empresas para mantener su nivel competitivo necesitan de una gestión de los recursos humanos estratégica, apoyada en un enfoque de competencias, que garantice que cada empleado “sabe hacer” y “quiere hacer” lo que su trabajo demanda y es capaz de tomar decisiones y atender a sus clientes, internos y externos con un alto nivel de eficacia y eficiencia. Pero estas empresas necesitan algo más, algo que mantenga su nivel de competitividad, y no puede ser otra cosa que disponer de una plantilla cualitativa caracterizada por la alta capacidad de sus personas y equipos y el alto potencial de sus directivos y personas clave en la organización, para lo que necesita disponer de capacidad de innovación y saber gestionarla.

Existen distintas formas de responder a esta necesidad, pueden ser el empowerment, para desarrollar equipos de trabajo con máxima autonomía, o el establecimiento de una Gestión eficaz del Conocimiento, lo que supone poner a disposición de todos los conocimientos válidos para la organización, para que puedan desarrollarse y ampliarse, generando más valor para la empresa, y por tanto, apostar por un aprendizaje continuo, para ello es de gran ayuda conocer con qué plantilla, cuantitativa y cualitativa cuenta la empresa, y que se definen como:

• Plantilla cuantitativa, el número de personas que necesita una organización, en cada momento y lugar, para poder alcanzar sus objetivos.
• Plantilla cualitativa, competencias que deben tener los empleados de la organización en función del puesto que ocupan en la misma.

 Planificación del Programa

a) Reunión con la alta dirección

La acogida de los programas de Coaching y la efectividad de los mismos va a estar muy condicionada al tipo de organización en que se quieren implantar. Si la organización concede importancia al aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas, un programa de Coaching se valorará y serán muchos los aspirantes a participar en esta acción de desarrollo, pues comparten con la organización, una filosofía de autoconocimiento y auto maestría.

En esta fase se establece la relación de coaching con la alta dirección, por lo que esta fase es fundamental para el éxito de la intervención de coaching. Es en esta fase donde se determinan los objetivos, prácticas y logística del programa así como las cuestiones económicas y la exposición de beneficios. Cuando se cuenta con el visto bueno de la alta dirección y se han clarificado las falsas expectativas que se pudieran tener, como por ejemplo, proporcionar soluciones rápidas, llega el momento de identificar a los grupos de interés, son el conjunto de individuos clave que controlan los recursos necesarios para lograr el éxito o el fracaso. Estos grupos de interés están constituidos por los líderes de opinión, que pueden potenciar una actitud de cooperación o por el contrario ser un obstáculo, como puede ser el director de desarrollo; por los “propietarios” del proceso, como el jefe directo del coachee, que teme perder un buen colaborador, o los resistentes, que pueden perturbar el programa en cualquiera de sus fases. Con toda la información necesaria recogida se elabora una propuesta de servicios que se presenta a la alta dirección.

b) Propuesta de servicio

La propuesta debe ser breve, e incluir los siguientes apartados:

• Justificación de la propuesta, quiénes establecieron el contacto y participaron en la reunión con la alta dirección.
• Identificación de las necesidades, tanto generales que afecten a gran parte de la organización o específicas de grupos o individuos.
• Determinar qué necesidades y competencias, tanto a nivel individual o grupal se van a desarrollar.
• Enunciar los objetivos principales que se desean conseguir:
  • Superar la inercia para implementar un cambio real en la dinámica individual y por tanto de la organización en la que están insertos.
  • Realizar un proceso de seguimiento individualizado y altamente personalizado de los participantes.
  • Elaborar un Plan de Acción detallado e individualizado de manera que el camino de mejora y el impacto práctico sobre la organización quede claramente definido.
  • Dotar a los participantes de herramientas para poder trasladar los conocimientos y la práctica a sus equipos y personas y ayudar a que los componentes de sus equipos se desarrollen.
• Estructura del Proceso: Fases y número de sesiones, contenidos, actividades, procesos de evaluación, informes. Realizar una buena evaluación de cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que desean participar en el proceso, resulta muy importante, porque la información obtenida ofrece las pautas para poder establecer una mejora. Primero hay que conocer la situación de partida para poder definir una situación final que suponga un avance.

También hay que definir los costes del programa y las condiciones de pago, así como el establecimiento de fecha de inicio y duración de los servicios.

Una vez aceptada la propuesta se envía el contrato de servicios a la persona o departamento designado. En el contrato figurará explícitamente una declaración de confidencialidad y no revelación así como los términos del compromiso. El contrato lo firman el cliente y el coach.

A modo de ejemplo se adjunta una Estructura de un Proceso, elaborada por el Instituto de Liderazgo y su cronograma:

Fase 1. Sesión Evaluativa + Sesión de Feedback individual

1. Primera sesión individual (1 hora y media de duración). Presentación y conocimiento del participante. Evaluación. En esta entrevista Coach y Coachee entran en contacto y se conocen. Es una entrevista diseñada para conocer el contexto y necesidades particulares del coachee y para explicarle cómo funciona el proceso (duración del proceso, resultados que se espera obtener, expectativas, etc.). Se le entregan unos cuestionarios y se habla con el participante sobre las áreas de desarrollo que se empiezan a vislumbrar.
2. Segunda sesión individual (1 hora y media de duración). Se explica toda la información recopilada a través de los cuestionarios y se habla con el participante sobre las áreas de desarrollo y las necesidades que se perciben. De la discusión y el diálogo entre el participante y su coach con arreglo a los resultados obtenidos, la experiencia del participante y las necesidades y contexto de la Compañía en la que trabaja, se diseña el Plan de Desarrollo Individual.

Fase 2. Seguimientos + Focus Group

Cuatro sesiones de Coaching de una duración de una hora y media cada una (a realizar una cada mes tras el término de la sesión de feedback). En estas sesiones se va haciendo un seguimiento de las acciones marcadas en el Plan de desarrollo y se van incorporando nuevos aspectos que van surgiendo de la evolución del trabajo realizado. Se hace un control exhaustivo de las acciones acordadas y de los resultados obtenidos con cada una de estas acciones para ver su impacto real.

A los dos meses del inicio del Proyecto se realiza un Focus Group, una reunión grupal en la que se analiza de nuevo en equipo el estado de la cuestión y se estudian las nuevas posibilidades, avances y problemas que han surgido hasta este momento.

A la finalización de las 4 sesiones de Coaching vuelve a realizarse un encuentro del Equipo directivo, un nuevo Focus Group, para analizar qué aspectos han cambiado, qué resultados se han obtenido y cuáles son los pasos que se van a realizar desde ese momento en adelante.

Metodología. Dimensiones del Coaching

El proceso de Coaching tiene tres esferas vinculadas pero diferentes entre sí:

1. Comportamientos de Apoyo. Incluyen atender, requerir, reflexionar, afirmar, etc. Estos comportamientos ayudan a crear un medio conductivo y a fortalecer la relación. Este tipo de comportamientos constituyen el fundamento del Coaching, crean la confianza y el respeto necesario para que el proceso sea efectivo.
2. Comportamientos de Desafío. Tienen que ver con confrontar, reformar, dar nuevas visiones y energizar. Estas conductas ayudan a la persona a moverse hacia delante, a avanzar, crecer y desarrollarse. En este tipo de conductas, el coach ofrece la estructura para la acción que va a realizarse.
3. Comportamientos de Evaluación. Estos comportamientos se componen de las conductas relativas a las actividades analíticas de recopilación de datos, análisis, establecimiento de metas y sistemas de medidas. El comportamiento de medición proporciona al proceso objetividad, feedback y disciplina.

Fase 1: Inicio y Establecimiento de la Relación

Objetivos

• Construir Confianza y Raport: Crear una relación de confianza y respeto mutuo entre el coach y el coachee.
• Definir Expectativas y Objetivos: Clarificar los objetivos del coaching y las expectativas de ambas partes.

Actividades

• Primera Reunión: Presentación y discusión sobre el proceso de coaching.
• Acuerdo de Coaching: Firmar un acuerdo que detalla los compromisos, confidencialidad y expectativas.
• Exploración Inicial: Realizar una conversación inicial para entender las necesidades y aspiraciones del coachee.

Fase 2: Evaluación y Análisis

Objetivos

• Comprender el Estado Actual: Obtener una visión clara del estado actual del coachee en términos de habilidades, comportamientos y competencias.
• Identificar Fortalezas y Áreas de Mejora: Determinar las áreas en las que el coachee sobresale y aquellas que requieren desarrollo.

Actividades

• Evaluaciones y Pruebas: Utilizar herramientas de evaluación como autoevaluaciones, feedback de 360 grados, pruebas psicométricas, etc.
• Análisis de Resultados: Interpretar los datos obtenidos de las evaluaciones para identificar patrones y tendencias.
• Feedback Constructivo: Proporcionar al coachee feedback sobre los resultados de las evaluaciones.

Fase 3: Planificación del Desarrollo

Objetivos

• Diseñar un Plan de Acción: Crear un plan detallado para el desarrollo del coachee, basado en los resultados de la evaluación.
• Establecer Metas y Estrategias: Definir metas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado (SMART).

Actividades

• Definición de Metas: Establecer objetivos claros y específicos que el coachee desea alcanzar.
• Estrategias y Tácticas: Identificar las estrategias y tácticas que se utilizarán para alcanzar las metas.
• Planificación de Recursos: Determinar los recursos necesarios (tiempo, materiales, apoyo, etc.) para implementar el plan de acción.

Fase 4: Implementación del Plan

Objetivos

• Aplicar Estrategias: Poner en práctica las estrategias y tácticas definidas en el plan de acción.
• Proporcionar Apoyo Continuo: Apoyar al coachee a lo largo del proceso, ayudando a superar obstáculos y ajustando el plan según sea necesario.

Actividades

• Sesiones de Coaching Regular: Realizar sesiones periódicas para revisar el progreso y ajustar el plan.
• Ejercicios y Tareas: Asignar ejercicios y tareas específicas para practicar y desarrollar nuevas habilidades.
• Monitoreo del Progreso: Supervisar el progreso del coachee hacia las metas establecidas y hacer ajustes según sea necesario.

Fase 5: Seguimiento y Reevaluación

Objetivos

• Medir el Progreso: Evaluar el progreso del coachee y determinar si se están alcanzando las metas establecidas.
• Ajustar el Plan: Realizar ajustes en el plan de acción basado en los resultados y feedback continuo.

Actividades

• Evaluaciones Periódicas: Realizar evaluaciones periódicas para medir el avance en las áreas de desarrollo.
• Feedback y Reflexión: Proporcionar feedback continuo y reflexionar sobre el progreso y las áreas que aún requieren trabajo.
• Ajustes del Plan: Modificar el plan de acción en función de los resultados de las evaluaciones y el feedback.

Fase 6: Cierre y Reflexión

Objetivos

• Consolidar Logros: Reconocer y consolidar los logros alcanzados durante el proceso de coaching.
• Reflexionar sobre el Proceso: Reflexionar sobre el proceso de coaching, lo aprendido y cómo se puede aplicar en el futuro.

Actividades

• Evaluación Final: Realizar una evaluación final para comparar el estado inicial y el estado actual del coachee.
• Celebración de Logros: Reconocer y celebrar los logros y avances realizados.
• Plan de Sostenibilidad: Desarrollar un plan para mantener y continuar el desarrollo personal y profesional más allá del proceso de coaching.
• Cierre Formal: Concluir formalmente la relación de coaching y discutir los próximos pasos.