FASES DE UN PROCESO DE COACHING II

d) Determinar a quiénes se les propone un programa de Coaching Ejecutivo
Las empresas competitivas suelen tener estructuras organizacionales más planas, en las que sus empleados trabajan en equipo, con mayor autonomía y responsabilidad, Estas empresas para mantener su nivel competitivo necesitan de una gestión de los recursos humanos estratégica, apoyada en un enfoque de competencias, que garantice que cada empleado “sabe hacer” y “quiere hacer” lo que su trabajo demanda y es capaz de tomar decisiones y atender a sus clientes, internos y externos con un alto nivel de eficacia y eficiencia. Pero estas empresas necesitan algo más, algo que mantenga su nivel de competitividad, y no puede ser otra cosa que disponer de una plantilla cualitativa caracterizada por la alta capacidad de sus personas y equipos y el alto potencial de sus directivos y personas clave en la organización, para lo que necesita disponer de capacidad de innovación y saber gestionarla.
Existen distintas formas de responder a esta necesidad, pueden ser el empowerment, para desarrollar equipos de trabajo con máxima autonomía, o el establecimiento de una Gestión eficaz del Conocimiento, lo que supone poner a disposición de todos los conocimientos válidos para la organización, para que puedan desarrollarse y ampliarse, generando más valor para la empresa, y por tanto, apostar por un aprendizaje continuo, para ello es de gran ayuda conocer con qué plantilla,
cuantitativa y cualitativa cuenta la empresa, y que se definen como:
• Plantilla cuantitativa, el número de personas que necesita una organización, en cada momento y lugar, para poder alcanzar sus objetivos.
• Plantilla cualitativa, competencias que deben tener los empleados de la organización en función del puesto que ocupan en la misma.

Planificación del Programa

Manual de Coaching

a) Reunión con la alta dirección
La acogida de los programas de Coaching y la efectividad de los mismos va a estar muy condicionada al tipo de organización en que se quieren implantar. Si la organización concede importancia al aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas, un programa de Coaching se valorará y serán muchos los aspirantes a participar en esta acción de desarrollo, pues comparten con la organización, una filosofía de autoconocimiento y auto maestría.
En esta fase se establece la relación de coaching con la alta dirección, por lo que esta fase es fundamental para el éxito de la intervención de coaching. Es en esta fase donde se determinan los objetivos, prácticas y logística del programa así como las cuestiones económicas y la exposición de beneficios. Cuando se cuenta con el visto bueno de la alta dirección y se han clarificado las falsas expectativas que se pudieran tener, como por ejemplo, proporcionar soluciones rápidas, llega el momento de identificar a los grupos de interés, son el conjunto de individuos clave que controlan los recursos necesarios para lograr el éxito o el fracaso. Estos grupos de interés están constituidos por los líderes de opinión, que pueden potenciar una actitud de cooperación o por el contrario ser un obstáculo, como puede ser el director de desarrollo; por los “propietarios” del proceso, como el jefe directo del coachee, que teme perder un buen colaborador, o los resistentes, que pueden perturbar el programa en cualquiera de sus fases. Con toda la información necesaria recogida se elabora una propuesta de servicios que se presenta a la alta dirección.
b) Propuesta de servicio
La propuesta debe ser breve, e incluir los siguientes apartados:
• Justificación de la propuesta, quiénes establecieron el contacto y participaron en la reunión con la alta dirección.
• Identificación de las necesidades, tanto generales que afecten a gran parte de la organización o específicas de grupos o individuos.                                                                                                                • Determinar qué necesidades y competencias, tanto a nivel individual o grupal se van a desarrollar.
• Enunciar los objetivos principales que se desean conseguir:
–Superar la inercia para implementar un cambio real en la dinámica individual y por tanto de la organización en la que están insertos.
–Realizar un proceso de seguimiento individualizado y altamente personalizado de los participantes.
–Elaborar un Plan de Acción detallado e individualizado de manera que el camino de mejora y el impacto práctico sobre la organización quede claramente definido.
–Dotar a los participantes de herramientas para poder trasladar los conocimientos y la práctica a sus equipos y personas y ayudar a que los componentes de sus equipos se desarrollen.
• Estructura del Proceso: Fases y número de sesiones, contenidos, actividades, procesos de evaluación, informes. Realizar una buena evaluación de cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que desean participar en el proceso, resulta muy importante, porque la información obtenida ofrece las pautas para poder establecer una mejora. Primero hay que conocer la situación de partida para poder definir una situación final que suponga un avance.
También hay que definir los costes del programa y las condiciones de pago, así como el establecimiento de fecha de inicio y duración de los servicios.
Una vez aceptada la propuesta se envía el contrato de servicios a la persona o departamento designado. En el contrato figurará explícitamente una declaración de confidencialidad y no revelación así como los términos del compromiso. El contrato lo firman el cliente y el coach.

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1. Establecimiento del vínculo y del acuerdo (contrato)

• Objetivo: Crear una relación de confianza y definir las reglas del proceso.
• En esta primera fase, el coach y el coachee (persona que recibe el coaching) se conocen, establecen las expectativas, y se acuerdan las condiciones del coaching. Este acuerdo puede ser verbal o escrito, y define aspectos como:
  • Duración y número de sesiones.
  • Confidencialidad.
  • Objetivos generales del proceso.
  • Roles y responsabilidades del coach y coachee.

2. Evaluación y análisis inicial

• Objetivo: Comprender la situación actual del coachee.
• Se realiza una evaluación inicial para identificar los puntos fuertes, áreas de mejora, objetivos y obstáculos. En esta etapa, el coach puede utilizar herramientas como:
  • Cuestionarios de autoevaluación.
  • Evaluaciones 360º (feedback de compañeros, superiores, subordinados).
  • Entrevistas con el coachee.
  • Herramientas de evaluación de personalidad como el MBTI, CPI o DISC.

Este análisis inicial proporciona una base sólida sobre la cual se construirá el plan de acción del coaching.

3. Definición de objetivos

• Objetivo: Establecer metas claras y medibles.
• Una vez se tiene una comprensión clara del punto de partida del coachee, se trabaja en la definición de los objetivos específicos que se pretenden alcanzar durante el proceso. Estos objetivos deben ser:
  • SMART: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo definido.

Ejemplo: En lugar de un objetivo genérico como «mejorar el liderazgo», un objetivo SMART sería: «Aumentar la eficacia en la toma de decisiones en un 20% en los próximos tres meses.»

4. Diseño del plan de acción

• Objetivo: Desarrollar un plan estructurado para alcanzar los objetivos.
• En esta fase, el coach y el coachee elaboran un plan de acción que incluye las estrategias, herramientas y técnicas que se emplearán para alcanzar los objetivos definidos. También se definen las tareas o acciones que el coachee debe realizar entre las sesiones.

Este plan debe ser flexible para poder adaptarse a las necesidades o cambios que puedan surgir durante el proceso.

5. Ejecución (implementación)

• Objetivo: Poner en práctica las acciones definidas y desarrollar las habilidades necesarias.
• Durante las sesiones de coaching, el coachee trabaja en las acciones que se definieron previamente en el plan. El coach facilita el proceso a través de:
  • Preguntas poderosas: Para estimular la reflexión y el autoaprendizaje.
  • Técnicas de visualización: Para ayudar a visualizar el éxito.
  • Feedback constructivo: Para mejorar el rendimiento.

El coachee, por su parte, debe aplicar las nuevas habilidades o conocimientos adquiridos en su día a día, fuera de las sesiones.

6. Seguimiento y evaluación continua

• Objetivo: Medir el progreso y hacer ajustes si es necesario.
• A lo largo del proceso, el coach y el coachee evalúan periódicamente los avances hacia los objetivos. Se revisa el progreso, se identifican posibles bloqueos y se realizan ajustes en el plan de acción cuando sea necesario.
• El coach proporciona retroalimentación continua para asegurar que el coachee está en el camino correcto.

7. Cierre y evaluación final

• Objetivo: Revisar los resultados obtenidos y concluir el proceso de coaching.
• Una vez alcanzados los objetivos o al finalizar el tiempo estipulado, se realiza una evaluación final del proceso. Se revisan los logros alcanzados, se reflexiona sobre los aprendizajes obtenidos y se celebra el progreso del coachee.
• Si es necesario, se pueden identificar áreas para un desarrollo futuro, pero esta fase marca el final formal del proceso de coaching.

8. Seguimiento post-coaching (opcional)

• Objetivo: Asegurar la sostenibilidad de los resultados.
• En algunos casos, el coach puede ofrecer un seguimiento posterior al coaching, que implica reuniones puntuales para revisar si el coachee sigue aplicando lo aprendido y si continúa desarrollándose conforme a los objetivos planteados.