ESTRUCTURAR UN SISTEMA ADECUADO DE

APOYO

El proceso tutorial constituye un modo habitual de alentar el desarrollo profesional y también puede servir como escenario más idóneo para el desarrollo de las habilidades emocionales.
Como descubrió Kathy Kram, directora ejecutiva del programa para licenciados en gestión empresarial de la Boston University School of Management, en su importante estudio sobre la figura del tutor, éste ofrece dos tipos de ventajas: alentar el desarrollo profesional (tutelando, en suma, a sus apadrinados) y proporcionar consejo y formación.
Pero, reciba o no la denominación de «formación», la mayor parte de nuestro aprendizaje tiene lugar durante el curso natural de las relaciones laborales porque, como señala la psicóloga de Harvard Judith Jordán, cualquier relación constituye una oportunidad para que los implicados pongan en práctica sus competencias personales y así puedan mejorarlas y desarrollarlas juntos. Este tipo de aprendizaje puede presentarse de manera natural en el curso de las relaciones laborales, donde las personas van alternando los roles de maestro y discípulo en función de sus puntos fuertes y débiles respectivos. «Ciertas empresas, como Bell Atlantic —me decía Kathy Kram— han experimentado con los círculos tutoriales. Para ello han formado grupos de ejecutivas de nivel medio que se reúnen para hablar de los problemas más habituales de su trabajo bajo la tutela de un ejecutivo más diestro. En esos círculos hablan de sus experiencias, buscan respuestas alternativas y así amplían sus recursos personales para afrontar los problemas que se les presentan. El efecto más patente de este método ha sido el fortalecimiento de sus competencias emocionales y sociales.»
Quienes carecen de un tutor formal pueden recurrir a la estrategia de buscar un formador provisional, alguien diestro en una determinada habilidad concreta a quien consultar en casos específicos. Por su naturaleza temporalmente limitada y orientada a la realización de una tarea concreta, este abordaje difiere del proceso tutorial formal. Como Kram ha puesto de relieve, toda relación con alguien que cuente con más experiencia o habilidad que nosotros puede convertirse en una oportunidad inestimable para aprender. De este modo, las personas que más suelen desarrollar sus habilidades emocionales son aquéllas que mantienen relaciones con un amplio abanico de compañeros de trabajo diestros en diversas áreas de competencia.

La utilidad del modelado
En el proceso de aprendizaje de toda conducta nueva, el hecho de contar con la posibilidad de tener la referencia de alguien que ilustre la habilidad que queremos desarrollar resulta inmensamente útil. Nosotros aprendemos observando a los demás y, de ese modo, las personas que expresan una determinada habilidad se convierten en una auténtica aula viviente.

Manual de Inteligencia Emocional

El aliento y el refuerzo
Existe una gran diferencia entre los objetivos y valores explícitos de una organización y lo que realmente se fomenta cuando se alienta a la gente a cultivar habilidades emocionales que no se ven apoyadas en la práctica cotidiana. En tal caso, se llega a la curiosa situación de disponer de personas emocionalmente más competentes de lo que requiere su trabajo o de lo que valora la empresa.
Porque no basta con que la organización ayude a que las personas actualicen sus habilidades emocionales brindándoles programas para ello sino que también debe crear un clima que las recompense. Después de todo, nuestros intentos por cambiar serán más eficaces si tienen lugar en un entorno que nos haga sentir seguros. El desarrollo de una determinada habilidad requiere su aceptación plena, algo que debe reflejarse claramente en el puesto de trabajo, en los criterios de selección, en el sistema de ascensos, en la evaluación del rendimiento y para diseñar procesos de formación y adiestramiento en competencias emocionales, recompensar los esfuerzos realizados por los participantes, proporcionar feedback de 360 grados etcétera.
Para que una determinada habilidad termine arraigando debe ser aplicada a una situación laboral concreta. La falta de conexión entre el nuevo aprendizaje y la realidad laboral terminará disipando lo que acabamos de aprender y, cuando tal cosa ocurre, también se disipa nuestro entusiasmo por llevar a la práctica todo lo que hayamos aprendido. En este sentido, uno de los factores determinantes del proceso de generalización al ámbito laboral de lo que haya podido aprenderse en un determinado programa de formación es el clima favorable con el que la empresa lo acoge una vez que los participantes vuelven a su puesto de trabajo.
Es muy probable que el mejor clima de apoyo para el aprendizaje tenga lugar cuando todos los componentes de un mismo equipo de trabajo se esfuerzan juntos por desarrollar determinadas habilidades.

Evaluación
Nuestra recomendación es, pues, que primero se establezca una adecuada evaluación de los resultados perseguidos con el curso de formación, que también incluya una valoración del rendimiento laboral . En este sentido, los proyectos más adecuados recurren al uso de evaluaciones pre y post período de formación, un seguimiento a largo plazo de varios meses de duración y grupos de control formado por personas elegidas al azar. Y, aunque esta situación ideal sea muy difícil de llevar a la práctica, existen alternativas más viables como emplear las valoraciones de partida en lugar de un grupo de control o comparar los cambios mostrados por el individuo en las habilidades fomentadas deliberadamente con otro grupo de habilidades que no hayan sido objeto de formación. , en caso de que un determinado
programa mostrara su evidente ineficacia, la información obtenida debería utilizarse para perfeccionar los siguientes ciclos de formación.
Pero lo cierto es que estas recomendaciones mínimas apenas si se cumplen y, en consecuencia, nos encontramos con un gran abismo entre lo que debería ser una investigación bien hecha y el modo como realmente se llevan a cabo y se evalúan los programas de formación.
La fuente más común para extraer datos al respecto procede básicamente de la opinión de los participantes y de la demanda que tenga un determinado programa, aunque, en realidad, esto no es un indicador fiable de su eficacia para promover el cambio sino simplemente de su popularidad. Pero el hecho es que no existe ninguna correlación entre los informes positivos de los participantes y el nivel de aprendizaje alcanzado o su grado de mejora en la actividad laboral. Como acertadamente concluía una revista: «el hecho de que nos guste no tiene nada que ver con lo que realmente hayamos aprendido».

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1. Definir el propósito y los objetivos

• Identificar la necesidad: Comprender por qué se necesita un sistema de apoyo y qué problemas o desafíos se buscan resolver.
• Establecer objetivos claros: Definir qué se espera lograr con el sistema de apoyo, como mejorar la satisfacción del empleado, aumentar la retención de estudiantes, o brindar asistencia a comunidades vulnerables.

2. Identificar a los beneficiarios

• Determinar quiénes serán los beneficiarios del sistema de apoyo: Esto puede incluir empleados, estudiantes, pacientes, o cualquier grupo específico que requiera asistencia.
• Entender las necesidades: Realizar encuestas, entrevistas o grupos focales para comprender las necesidades y expectativas de los beneficiarios.

3. Diseñar la estructura del sistema

• Componentes del sistema: Definir los elementos clave que formarán parte del sistema de apoyo, como:
  • Asesoramiento: Acceso a profesionales que puedan brindar orientación.
  • Recursos: Materiales, herramientas o plataformas que faciliten el acceso a información y apoyo.
  • Programas de formación: Capacitación para ayudar a los beneficiarios a desarrollar habilidades necesarias.
  • Grupos de apoyo: Espacios donde los beneficiarios puedan compartir experiencias y recibir apoyo mutuo.
• Flujo de comunicación: Establecer canales claros de comunicación entre los beneficiarios y los proveedores de apoyo, asegurando que todos sepan cómo acceder a los recursos disponibles.

4. Implementar el sistema

• Desarrollar un plan de acción: Crear un cronograma con etapas de implementación y responsables para cada componente del sistema.
• Proporcionar formación: Capacitar al personal involucrado en la implementación del sistema sobre cómo brindar apoyo efectivo.
• Lanzar el sistema: Anunciar el inicio del sistema de apoyo a los beneficiarios, destacando los recursos disponibles y cómo acceder a ellos.

5. Monitorear y evaluar

• Establecer indicadores de éxito: Definir métricas que permitan medir la efectividad del sistema, como la satisfacción de los beneficiarios, la frecuencia de uso de los recursos, o los resultados obtenidos.
• Recopilar retroalimentación: Implementar mecanismos para que los beneficiarios puedan proporcionar retroalimentación sobre el sistema de apoyo, como encuestas o sesiones de retroalimentación.
• Ajustar y mejorar: Basado en la evaluación y la retroalimentación, realizar ajustes al sistema para mejorar su efectividad y adaptarlo a las necesidades cambiantes de los beneficiarios.

6. Promover la sostenibilidad

• Buscar financiamiento: Identificar fuentes de financiamiento que permitan mantener y expandir el sistema de apoyo a largo plazo.
• Construir alianzas: Colaborar con otras organizaciones, instituciones o grupos comunitarios que puedan fortalecer el sistema y proporcionar recursos adicionales.
• Capacitar a los beneficiarios: Empoderar a los beneficiarios para que se conviertan en agentes de apoyo entre ellos, fomentando una cultura de colaboración y ayuda mutua.

Ejemplo de aplicación: Sistema de apoyo en el ámbito laboral

1. Propósito: Mejorar el bienestar de los empleados y reducir el estrés laboral.
2. Beneficiarios: Todos los empleados de la empresa.
3. Estructura:
   • Asesoramiento psicológico.
   • Programas de formación en gestión del estrés.
   • Grupos de apoyo para empleados con experiencias similares.
4. Implementación: Realizar talleres de sensibilización, establecer líneas de comunicación para solicitar apoyo, y lanzar un programa de bienestar.
5. Monitoreo: Realizar encuestas de satisfacción y medir el impacto en la productividad.
6. Sostenibilidad: Buscar financiamiento a través del presupuesto de recursos humanos y fomentar la participación de los empleados en la gestión del programa.