EL «FLUJO» DEL GRUPO
Todos los jefes y ejecutivos expertos a quienes he preguntado qué es lo que ocurre cuando los equipos en que han participado entraban en estado de «flujo» y se superaron a sí mismos mencionan la presencia de los siguientes rasgos distintivos:
• Un desafío inexcusable o una misión sumamente gratificante . Una de las razones por las que los grupos fracasan en el intento de alcanzar sus objetivos es que son excesivamente materialistas. Por esto hay que promover metas más elevadas, es decir, objetivos lo bastante amplios como para que todos los miembros del grupo puedan sentirse comprometidos.
• Un trabajo de estas características tiene un significado y una motivación inexcusables, porque trabajar en pos de algo importante merece el esfuerzo de todo el mundo. En cierta ocasión, el difunto premio Nobel de física Richard Feynman recordaba el estado de las diferentes personas que trabajaban en el proyecto Manhattan antes y después de conocer las metas que perseguían. Las grandes medidas de seguridad que rodearon el proyecto original comenzaron obligando a que los diferentes miembros del equipo permanecieran en la sombra y sin conocerse, de modo que el trabajo avanzaba muy lentamente y no siempre con resultados satisfactorios. Entonces Feynman convenció a Robert Oppenheimer para que comunicara al equipo de técnicos cuál era, en realidad, el objetivo de su trabajo. No debemos olvidar que estamos hablando de los días más tenebrosos de la II Guerra Mundial y que su proyecto consistía en el desarrollo de un arma que podría detener a un enemigo que en aquella época se hallaba en pleno auge. «A partir de aquel momento — recuerda Feynman— tuvo lugar una transformación radical y todos comenzaron a imaginar formas de hacer mejor las cosas… trabajando, incluso, durante la noche…». Según afirma, una vez conocida la índole de la misión encomendada, la velocidad del grupo aumentó unas diez veces.
Un amplio abanico de talentos. Cuanta mayor es la diversidad de las capacidades que un equipo aporta a su tarea, más flexible puede ser a la hora de afrontar exigencias cambiantes.
La diversidad empieza con las competencias técnicas pero también incluye la competencia emocional, sin olvidar la presencia de » personas aglutinantes «.
10. UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
Manual de Inteligencia Emocional
El establecimiento de la competencia emocional y las ventas
La buena noticia sobre la inteligencia emocional es que, a diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida. De un modo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de ocasiones para perfeccionar nuestra competencia emocional.
De este modo, la inteligencia emocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser más conscientes de nuestros estados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a los demás y, en suma, a empatizar. En cierto modo, el término madurez describe este proceso que nos hace más inteligentes con respecto a nuestras emociones y nuestras relaciones.
En una comparación de varios cientos de adultos y adolescentes realizada por John D. Mayer, psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, de Yale, desarrolló la teoría experimental de la inteligencia emocional, los adultos, hablando en términos generales, eran mejores que los adolescentes . Y una valoración llevada a cabo por Reuven Bar—On sobre la inteligencia emocional de más de tres mil hombres y mujeres —desde la adolescencia hasta los cincuenta años de edad— descubrió un pequeño pero constante y significativo aumento en la medida en que la gente iba pasando de un grupo de edad a otro, con el punto álgido en torno a los cuarenta años. Como concluye Mayer: « la inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia desde la infancia hasta alcanzar la madurez ».
Cuando se trata de cultivar la competencia emocional, la madurez representa una ventaja, ya que puede resultar levemente más difícil «enseñar trucos nuevos a perros jóvenes». En un estudio sobre el grado de dominio de las competencias emocionales de los asistentes a un programa para licenciados en gestión empresarial —que iban desde los veinte hasta los cincuenta años—el principal avance tuvo lugar a partir de los veintinueve años. Y, aunque aún no esté claro si este hallazgo puede generalizarse a otros grupos de edad, constituye una muestra de que, en presencia de la adecuada motivación, los trabajadores mayores pueden ser más diestros que los jóvenes en lo que respecta a la capacidad de aumentar su grado de dominio de las competencias emocionales.
Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar su inteligencia emocional. En este sentido, las mujeres tienden a ser más fuertes en competencias basadas en la empatía y las habilidades sociales, mientras que los hombres se desenvuelven mejor en aquéllas basadas en el autocontrol. La misma investigación realizada con los asistentes a un curso de gestión empresarial descubrió que el grado de mejora de hombres y mujeres es aproximadamente el mismo, sin que importe cuál es su nivel de desarrollo en una determinada competencia.
Esta mejora destaca el contraste existente entre la inteligencia emocional y el cociente intelectual, que permanece casi inalterable a lo largo de toda la vida. Así pues, las capacidades exclusivamente cognitivas permanecen relativamente estables, mientras que la competencia emocional puede aprenderse en cualquier momento de la vida. Por más insensible, tímida, vehemente, violenta o desconectada que pueda ser una determinada persona, con la adecuada motivación y esfuerzo puede llegar a cultivar la competencia emocional. Pero, ¿de qué modo?