EL BURNOUT: LA CULPABILIZACIÓN DE LA

VÍCTIMA

Una de las formas mediante las cuales las empresas consiguen que las personas rindan al límite de sus posibilidades consiste en ofrecer sustanciosas gratificaciones económicas , es decir, pagar más que sus competidores y asignar cuantiosas bonificaciones en función de la productividad, una estrategia que tal vez resulte muy apropiada para la compañía pero que, en cambio, tiene un elevado precio individual . Pero, aunque esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y los trabajadores más motivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en ese nivel de agitación, su vida personal , su estado de ánimo y hasta su salud —o los tres aspectos a la vez— terminarán resintiéndose seriamente.
Son muy pocas las empresas que se cuestionan hasta qué punto crean estrés y lo más habitual es que, de una u otra manera, traten de culpabilizar a la víctima. «En realidad, el burnout es un problema del individuo —explicaba un director general a los investigadores— y no tiene el menor efecto en la productividad de la empresa. Se trata de una cuestión menor que no tiene incidencia alguna en la gestión financiera o estratégica. Está muy bien que la persona decida asistir a un seminario de formación o tomarse unos días de vacaciones para descansar —a fin de cuentas, para eso existen estas cosas—, pero lo cierto es que la empresa no puede hacer mucho más al respecto.» La opinión de este director general ilustra perfectamente varios errores muy comunes al respecto como, por ejemplo, creer que hay muy poco que la empresa pueda hacer o que el agotamiento emocional no tiene ninguna incidencia sobre la productividad, porque uno de los rasgos característicos del burnout es el descenso de la eficacia laboral y de la capacidad para desempeñar incluso las tareas más rutinarias. Y cuando esta situación no sólo afecta a unos pocos individuos sino a un gran número de trabajadores, la eficacia de la empresa se ve también inevitablemente mermada.
Tal vez la siguiente investigación realizada sobre el burnout entre las enfermeras que trabajaban en las unidades de internos de un gran centro hospitalario contribuya a aclarar este punto. Según este estudio, existe una elevada correlación entre los síntomas clásicos del burnout —el escepticismo , el agotamiento y la frustración que son una consecuencia directa de las condiciones estrés antes del trabajo— y la insatisfacción de los pacientes. Y viceversa, cuanto mayor es la satisfacción de las enfermeras con su trabajo, más alta es también la valoración que otorgan los pacientes al conjunto de la atención médica recibida. Y puesto que, al fin y al cabo, los pacientes son también consumidores que deciden dónde invertir el dinero que gastan en su salud, este tipo de realidades humanas puede acabar determinando la diferencia de competitividad existente entre los distintos hospitales.

Manual de Inteligencia Emocional

Consideremos también el riesgo que supone que las cosas no funcionen adecuadamente. En un estudio realizado sobre doce mil trabajadores sanitarios, los departamentos y los hospitales de los que más se quejaban estos trabajadores por el estrés a que se veían sometidos eran precisamente aquéllos que más demandas judiciales habían recibido de los pacientes por prácticas médicas inadecuadas.

Cómo disminuir la eficacia
Las empresas pueden tomar muchas medidas para protegerse —a sí mismas y a sus empleados— de los costes del burnout. Tras veinte años de estudios sobre las causas del burnout en varios miles de mujeres y hombres que trabajaban en cientos de empresas diferentes, este hecho resulta muy patente. Si bien la mayor parte de estos estudios se centran en las incidencias individuales del burnout , la presente investigación trataba de determinar las pautas empresariales que acaban desmoralizando y desmotivando a sus empleados , llegando a identificar, en este sentido, seis causas fundamentales:
• Exceso de trabajo: Mucho trabajo que hacer en muy poco tiempo. Los recortes financieros exigen que los supervisores tengan que hacerse cargo de más empleados, las enfermeras de más pacientes, los profesores de más estudiantes, los cajeros de banco de más transacciones, los jefes de más gestiones administrativas etcétera. Y en la medida en que aumenta el ritmo, la exigencia y la complejidad del trabajo, las personas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que acorta también el tiempo que la gente dispone para recuperarse. En estas condiciones, a la corta o a la larga, el agotamiento va acumulándose y el trabajo acaba resintiéndose.
• Falta de autonomía: Ser el responsable del trabajo y, sin embargo, disponer de muy poco margen de maniobra acerca del modo de llevarlo a cabo. Pero la dirección excesivamente escrupulosa termina generando frustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas más sencillas de realizar su trabajo— se hallan sometidos a reglas demasiado estrictas, algo que termina disminuyendo su sensación de responsabilidad, flexibilidad e innovación. En tal caso, el mensaje implícito que reciben los trabajadores es que la empresa no tiene en cuenta sus opiniones ni respeta sus habilidades.
• Remuneraciones insuficientes: Pagar poco por el exceso de trabajo. Con los reajustes de plantilla, las congelaciones salariales, la actual tendencia a los contratos temporales y los recortes en algunos de los derechos de los trabajadores, éstos empiezan a perder la esperanza de que su salario aumente en la medida en que progrese su carrera profesional. En este sentido, también cabe hablar de una pérdida en la recompensa emocional del trabajo, ya que la sobrecarga de trabajo combinada con su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al trabajo de toda satisfacción.

Vea nuestro Máster de Coaching Infantil y Juvenil

1. Culpabilización de la víctima en el burnout

La culpabilización de la víctima en el burnout es el proceso mediante el cual se atribuye el agotamiento de una persona a sus debilidades personales, en lugar de reconocer el papel que juega el entorno laboral y la cultura organizacional en el desarrollo de esta condición. Esto puede manifestarse de varias maneras:

• Autoacusación: La persona que sufre burnout puede sentir que no es suficientemente capaz, resiliente o eficiente. Esto refuerza su agotamiento emocional al internalizar la idea de que es «culpable» por no cumplir con las expectativas.
• Estigmatización social: Los compañeros de trabajo, supervisores o la misma empresa pueden ver al afectado como una persona «débil», incapaz de gestionar el estrés. Esto agrava la situación, al hacer que la persona se sienta incomprendida o incluso marginada en su entorno laboral.
• Falta de reconocimiento de factores externos: Se minimizan o ignoran los factores organizacionales que contribuyen al burnout, como la sobrecarga de trabajo, la falta de apoyo, los horarios excesivos o la falta de autonomía en la toma de decisiones.

2. Factores que contribuyen al burnout y que no dependen del individuo

Es importante destacar que el burnout generalmente es el resultado de factores sistémicos y no de una falta de habilidad o fortaleza personal. Algunos de estos factores incluyen:

• Condiciones laborales desfavorables: Exceso de horas de trabajo, alta presión para cumplir objetivos, escasa claridad en las responsabilidades, y falta de recursos o personal pueden hacer que cualquier trabajador, independientemente de su capacidad, se agote.
• Cultura organizacional tóxica: Ambientes laborales donde predomina la competitividad malsana, la falta de comunicación, y la ausencia de un liderazgo empático pueden contribuir al burnout.
• Falta de reconocimiento: Cuando el esfuerzo y los logros de los empleados no se valoran o se reconocen adecuadamente, esto puede llevar a sentimientos de desmotivación y desgaste.

3. El impacto de la culpabilización en el proceso de recuperación

Culpar a la víctima del burnout tiene efectos devastadores tanto a nivel personal como profesional. Este enfoque no solo retrasa la identificación de las verdaderas causas del problema, sino que también impide una recuperación efectiva. Algunos de los impactos incluyen:

• Aislamiento emocional: La persona afectada puede sentirse incapaz de buscar ayuda o apoyo, lo que la aísla aún más y profundiza su agotamiento emocional.
• Dificultad para reconocer el problema: La culpabilización puede hacer que el individuo no reconozca que está sufriendo burnout, lo que retrasa el tratamiento o las medidas para abordar el problema.
• Ciclos de sobreesfuerzo: Al sentirse responsables de su agotamiento, muchas personas intentan compensartrabajando más o intentando “demostrar” que son capaces, lo cual agrava aún más el problema.

4. Cambio de perspectiva: responsabilidad compartida

Para combatir la culpabilización de la víctima en el burnout, es crucial cambiar la perspectiva desde el individuo hacia el entorno organizacional. El burnout no es un problema de «resiliencia» personal, sino un síntoma de un entorno laboral poco saludable. Algunas acciones que se pueden tomar incluyen:

• Crear conciencia sobre el burnout: Las organizaciones deben reconocer que el burnout es un problema sistémico que requiere soluciones a nivel organizacional, y no solo a nivel individual. Programas de formación sobre el estrés y el burnout pueden ayudar a cambiar la narrativa.
• Apoyo organizacional: Los empleadores pueden implementar políticas que fomenten un equilibrio entre la vida laboral y personal, como flexibilidad horaria, límites claros en las cargas de trabajo, y programas de bienestar para los empleados.
• Fomentar la empatía y el liderazgo emocional: Los líderes que practican la inteligencia emocional y comprenden las necesidades de sus equipos pueden reducir el riesgo de burnout. La empatía y el apoyo son fundamentales para prevenir el agotamiento laboral.
• Reforzar la cultura de bienestar: Fomentar una cultura que valore el bienestar del trabajador, en la que se reconozcan los límites humanos, es crucial para evitar el burnout. Esto incluye promover descansos adecuados, vacaciones y el respeto de los límites laborales.

5. Inteligencia emocional en la gestión del burnout

La inteligencia emocional es una herramienta valiosa tanto para prevenir el burnout como para abordar la culpabilización de la víctima. Desarrollar una alta inteligencia emocional ayuda tanto a los líderes como a los empleados a:

• Reconocer el agotamiento temprano: La autoconciencia emocional permite que las personas identifiquen cuando están empezando a experimentar signos de burnout, lo que facilita la intervención temprana.
• Promover la empatía y la comprensión: Un ambiente de trabajo empático, donde las emociones se comprendan y se validen, puede prevenir la culpabilización y fomentar un ambiente de apoyo en lugar de juicio.
• Gestionar las emociones de manera saludable: Con inteligencia emocional, las personas pueden aprender a gestionar el estrés de manera más saludable, reconociendo que el agotamiento no es una debilidad, sino una señal de que algo en el entorno laboral debe cambiar.