Contabilidad. Análisis de Control de Gestión y de sus instrumentos II

PLANIFICACIÓN FINANCIERA
– OBJETIVOS Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

La planificación financiera es aquella parte de la planificación general que presta especial atención al aspecto financiero. Así como los presupuestos se definen para un año vista como máximo, la planificación financiera se utiliza con el mismo fin pero con un horizonte temporal mayor, normalmente de tres a cinco años.
En concreto, la planificación financiera se encarga de:
1. Medir las necesidades de inversión de la empresa para los próximos años.
2. Seleccionar y planificar las fuentes de financiación necesarias para dichas inversiones.
3. Conocer la rentabilidad futura de dichas inversiones así como la rentabilidad del capital de los propietarios de la empresa.
4. Garantizar y coordinar una tesorería suficiente para afrontar el cumplimiento de todas las obligaciones de pago.
En definitiva, el objetivo de la planificación financiera es establecer un determinado futuro para la empresa, con la ayuda de las proyecciones futuras de los flujos financieros.
Las fases o etapas de la planificación financiera a largo plazo o plan de viabilidad económicofinanciero, como también se denomina, serían:
1. Disponer de información global de la empresa:
– Estrategias futuras y fijación de objetivos.
– Escenarios internos y externos de la empresa: situación actual y análisis del mercado y de la competencia para identificar oportunidades y amenazas.
– Balances y Cuentas de Resultados históricos. Tener en cuenta la situación pasada y presente de la empresa ya que puede determinar en parte la situación futura.
2. Establecer las posibles estrategias del producto y elaboración de un plan de ventas futuro, es decir, se tendrán que realizar previsiones sobre productos a fabricar, a eliminar, precios de venta, precios de coste, demandas, etc. Estas previsiones sobre el producto son las más inciertas por lo que deberán realizarse con mayor detenimiento.
3. Definir las posibles estrategias de capital:
– Plan de inversiones previstas necesarias para producir y comercializar las ventas previstas: alternativas, rentabilidad, riesgo, liquidez, etc.
– Plan de financiación: previsiones sobre fuentes financieras: alternativas, costes, riesgo, exigibilidad, etc.
4. Definir las posibles estrategias financieras: en ellas se recogen las posibles políticas de distribución de los recursos generados por la propia empresa: amortizaciones, dividendos, reservas, etc.
5. Definir la estrategia a corto plazo, es decir, las opciones que tiene la empresa con sus activos y recursos corrientes: política de stocks, de clientes, de proveedores, de financiación a corto plazo, etc.
6. Confección de los siguientes documentos:
– Cuadro de cash-flow o Cuentas de P y G previsionales.
– Cuadro de necesidades netas de capital corriente: proporciona las variaciones en los activos y recursos corrientes que sufrirán los futuros balances previsionales.
– Presupuesto de capital: Plan de Inversiones y Financiación, proporciona las variaciones en los activos y recursos permanentes.
– Presupuesto de tesorería.
– Balances previsionales. Los construiremos a partir del Balance Inicial, el cuadro de necesidades netas de capital corriente (que proporciona las variaciones en activos y pasivos corrientes) y el Presupuesto de capital (que proporciona las variaciones en los activos y pasivos permanentes)
La empresa será viable a largo plazo si se genera una rentabilidad apropiada del capital propio (los beneficios previstos deben retribuir adecuadamente a los accionistas o propietarios de la empresa) y la tesorería será suficiente para atender los compromisos de pago.
– CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES A LARGO PLAZO. CASHFLOW
Con el modelo abajo mostrado, aparte de obtener las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales, calcularemos el cash-flow generado por la empresa en el período de planificación así como la autofinanciación.
El modelo recoge todos los ingresos y gastos derivados de todas las actividades de la empresa (de explotación, atípicas o extraordinarias, etc.). De aquí partiremos para calcular la autofinanciación de la empresa y luego traspasarla al Presupuesto de capital

La autofinanciación es aquella parte del cash flow que no generará pagos: amortizaciones contables, provisiones y deterioros, compensación de pérdidas y reservas.
La autofinanciación puede ser negativa, con lo que se generarán pérdidas y no reservas.

CUADRO DE CASH-FLOWS O CUENTA DE P Y G PREVISIONAL

– PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO
El plan de inversiones y financiación a largo es lo que llamamos el Presupuesto de capital. Se trata de recoger las inversiones que la empresa necesitará en los próximos años así como la forma de financiarlas.
Se trata de cuantificar para el futuro las variaciones que sufrirá la parte permanente del Balance, derivadas tanto de la situación de partida como de las estrategias y políticas implantadas. Por tanto, se trata de un presupuesto a largo plazo.
Un modelo del presupuesto de capital podría ser:

PRESUPUESTO DE CAPITAL

En la parte superior indicaremos las inversiones previstas o empleos, sobre todo en inmovilizado o activo no corriente.
1. Gastos de inversión: son los que corresponden a los subgrupos 20 a 23 del Plan General Contable (maquinaria, construcciones, elementos de transporte, equipos para procesos de información, instalaciones, activos intangibles, etc.). Es decir, inversiones en inmovilizado o activo no corriente. Antes de incluir en el presupuesto de capital los gastos de inversión, es necesario valorar y seleccionar las mejores oportunidades de inversión utilizando los métodos
clásicos de valoración de inversiones.
Saldo de programas anteriores. Si estamos tratando de realizar un presupuesto global para la empresa, debemos tener en cuenta saldos pendientes: gastos de inversión pendientes, amortizaciones financieras pendientes, aplicación de subvenciones pendientes, etc.
Inversiones de renovación, expansión o complementarias: Las primeras no alteran la capacidad productiva, las segundas, amplían la capacidad productiva y las inversiones complementarias son aquellas que en cierto modo hacen operativas las dos primeras (adquisición de equipos informáticos, inversiones sociales, aumento de la capacidad de almacenaje, etc.)
Lo importante en sí no es la clasificación de estos gastos de inversión sino incluirlos en el presupuesto de capital.
2. Las necesidades netas de capital corriente corresponden a los activos y pasivos corrientes (circulante) de la empresa. Estas necesidades de capital corriente, obviamente, deben estar financiadas por recursos a largo plazo. Esto lo obtendremos de otro cuadro auxiliar, que veremos más adelante. Estamos hablando del fondo de maniobra.
3. Correspondería a amortizaciones financieras, tanto reales como ficticias. Las dos conllevan una disminución de algún recurso pero mientras que las amortizaciones reales corresponden a pagos, es decir devoluciones de los capitales de la empresa, propios o ajenos: préstamos, créditos, capital, etc. , las amortizaciones ficticias corresponden a ajustes contables entre cuentas de pasivo y patrimonio neto (por ejemplo un aumento de capital con cargo a reservas, cuotas de aplicación de las subvenciones de capital) . En el presupuesto de capital incluiremos solamente las amortizaciones financieras que se deban a financiación permanente, las que correspondan a financiación a corto plazo irán reflejadas en el cuadro de necesidades netas de capital corriente.
4. Otros empleos. En este epígrafe podríamos incluir por ejemplo, las ampliaciones de capital con desembolsos aplazados, la aplicación de las provisiones, deudores por venta de inmovilizado, etc.
En la parte inferior indicaremos la financiación o recursos necesarios para las inversiones planificadas. Como ocurre con las inversiones, previamente deberemos seleccionar las mejores oportunidades de financiación para la empresa atendiendo al coste de la financiación, estructura financiera deseada, etc.
5. Autofinanciación: Corresponde a aquella parte del cash-flow que se retiene en la empresa.
Dicho cash-flow proviene de tres fuentes básicas:
Del cash-flow de explotación o recursos generados por la actividad normal de la empresa.
Del cash-flow atípico, o recursos generados por actividades fuera de la explotación, por ejemplo, la cartera de valores.
Del cash-flow extraordinario o excepcional, generado por ejemplo, por la venta de activos no corrientes.
La autofinanciación vendrá dada por: Amortizaciones contables, provisiones y deterioros, compensación de pérdidas y reservas.
La autofinanciación se estima con ayuda del cuadro de cash-flow en su versión renta o recursos generados, que no es más que la expresión de las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales.
La autofinanciación puede ser negativa.
6. Financiación externa: Préstamos bancarios, acreedores a largo plazo, ampliaciones de capital, etc. Aplicaremos el criterio del devengo, no el del pago.
7. Desinversiones: Se trata de conversión de un activo en tesorería, venta de activos no corrientes. El tratamiento de la venta de un activo fijo sería:
Las plusvalías o minusvalías generadas se contemplarán en el cuadro de cash-flow (extraordinario). Es  utofinanciación extraordinaria.
Los valores contables netos los incluiremos en el presupuesto de capital y son desinversiones.
El cobro total de la desinversión se reflejará en el presupuesto de tesorería.
8. Recursos extraordinarios: Las subvenciones de capital. Las subvenciones a la explotación, al ser de corto plazo, irán al cuadro de cash-flow.
Para que el presupuesto de capital sea viable debe cumplirse necesariamente que su saldo final sea no negativo, aún cuando existan déficits o superávits temporales importantes. Un presupuesto de capital viable puede tener grandes déficits puntuales de recursos, que serán compensados en el período de planificación con superávits puntuales.
Existirá superávit cuando los recursos superen a los empleos. Es decir, cuando la financiación sea superior a las inversiones. Existirá déficit cuando ocurra lo contrario.
– NECESIDADES NETAS DE CAPITAL CORRIENTE
Los gastos de inversión planificados y la estrategia a corto plazo de la empresa generarán modificaciones en el capital corriente necesario para la empresa. Estas variaciones son las que denominamos “necesidades netas de capital corriente” y deben ser financiadas con recursos financieros a largo plazo para que la empresa no tenga problemas de liquidez.
Un modelo para recoger dichas necesidades, podría ser:

CUADRO DE NECESIDADES NETAS DE CAPITAL CORRIENTE

Para confeccionarlo, tendremos en cuenta:
1. Los activos y pasivos corrientes que ya existen en la empresa, es la situación inicial.
2. Los posibles activos y pasivos corrientes que se generen por la planificación.
3. Determinar los saldos finales para cada ejercicio de dichos activos y pasivos. Estos saldos finales son los que plasmamos en el cuadro de necesidades de capital, y a partir de ahí, su variación de un año a otro.
4. Tesorería objetivo: debemos definirla en la estrategia a corto plazo. Se trata de una tesorería de seguridad o tesorería mínima. De esta forma nos aseguramos su financiación.
5. Los deterioros (antiguas provisiones a corto plazo) si existen, no los contemplaremos en este cuadro para no duplicarlos en el cálculo final. Ya los hemos tenido en cuenta y se consideran parte de la autofinanciación, calculada en el cuadro de cash-flow, por tanto, aparecerán en el cuadro de presupuesto de capital a través de la partida “Autofinanciación”, no pudiendo incluirse otra vez en la partida “Necesidades netas de capital corriente”. Los
deterioros es la única excepción de una fuente a corto plazo incluida en el presupuesto de capital (que son partidas a largo plazo).
6. Dividendos, impuesto sobre beneficios e IVA. Los saldos finales para la partida de dividendos e impuesto sobre beneficios los obtenemos directamente de la línea correspondiente en el cuadro de cash-flow. Respecto al IVA, en el cuadro de necesidades netas de capital corriente debe incluirse el saldo a final de año de la diferencia entre el IVA Repercutido y el IVA Soportado de cada ejercicio.
– PRESUPUESTO DE TESORERIA A LARGO PLAZO
El presupuesto de tesorería proporciona una relación de cobros y pagos según el origen de los mismos, así como la posición de liquidez al final de cada uno de los periodos de nuestra planificación.
La tesorería es el punto de unión entre el largo y el corto plazo, cualquier actividad de la empresa tendrá su reflejo en el presupuesto de tesorería.
Al igual que el presupuesto de tesorería a corto plazo, el de largo plazo puede tener varios formatos.
Uno de ellos, podría ser:

PRESUPUESTO DE TESORERIA

Para una mayor operatividad, se ha subdividido la tesorería total en cinco parciales que se originan en las distintas operaciones contempladas en los diferentes cuadros que hemos ido realizando:
1. Tesorería de explotación. Vendrá del cash-flow de explotación corregida con la variación de clientes, proveedores y acreedores de explotación. Por ejemplo:
Cobros de explotación = Ventas – Variación clientes
2. Tesorería por operaciones de capital. Vendrá del Presupuesto de capital.
3. Tesorería atípica. Proviene de los cash-flows atípicos.
4. Tesorería por retribución de recursos a largo plazo. De los dividendos y costes financieros a largo plazo que se contemplan en el cuadro de cash-flow.
5. Tesorería por operaciones a corto plazo. Proviene del cuadro de necesidades netas de capital corriente y de la parte a corto plazo del cuadro de cash-flow.
La suma de todas las tesorerías parciales determinará la tesorería total de empresa en cada uno de los períodos planificados. Acumulando las mismas, tendremos la tesorería acumulada que debe aparecer en los balances previsionales.
– BALANCES DE SITUACION PREVISIONALES A LARGO PLAZO
A partir de lo calculado anteriormente en los diferentes cuadros (cash-flow, presupuesto de capital, necesidades netas de capital corriente), obtendremos los Balances de Situación Previsionales, siempre tomando como referencia la situación inicial.
El saldo de tesorería lo obtendremos del presupuesto de tesorería.
Un modelo simplificado sería:

BALANCES PREVISIONALES

– FINANCIACIÓN Y SUS FUENTES

La empresa necesita obtener financiación para sus inversiones, ya sea financiación externa o interna.
La financiación interna procede de los recursos generados por la empresa, de los beneficios no distribuidos. La financiación externa se obtiene a través de entidades financieras, accionistas, proveedores, etc.
Cuando hay que decidir qué tipo de financiación interesa más, primero es necesario valorarlas ya que cada fuente de financiación posee unas características: coste, plazos, garantías, riesgo, etc.
Podemos clasificar las fuentes financieras en función de varios criterios, a destacar:
1. ORIGEN: Bajo este criterio clasificaríamos las fuentes financieras en base a su procedencia, como hemos expresado anteriormente, tendríamos fuentes financieras externas y fuentes financieras internas.
2. PLAZO: Según el tiempo que queda para su vencimiento o exigibilidad.
Pasivos a largo plazo, fijos o permanentes: Poseen un vencimiento superior al año.
Pasivos a corto plazo o corrientes: Vencimiento inferior al año.
3. VIA DE OBTENCIÓN: Según se acuda al mercado o a intermediarios financieros.
 FINANCIACIÓN EXTERNA A LARGO PLAZO:
Préstamos
Un préstamo es aquella operación por la que la entidad de crédito (prestamista) entrega al cliente (prestatario) una determinada cantidad de dinero durante un plazo de tiempo prefijado. También se pacta la forma y los plazos en los que el cliente devolverá el capital y los intereses correspondientes.
Elementos que intervienen en este tipo de operaciones:
 El tipo de interés nominal: es el que se utiliza para calcular los intereses devengados por el préstamo. Puede ser fijo o variable (el tipo de interés oscila durante la vida del préstamo en función de algún índice tomado como referencia).
 La periodicidad: cada cuánto tiempo se deben pagar los intereses, en qué fecha y cómo.
 Las comisiones: las más habituales son las de estudio de la operación, las de apertura y las de cancelación anticipada.
 El sistema de amortización: cómo vamos a devolver la deuda, hay diferentes sistemas, como por ejemplo el de cuotas de amortización constantes, variables…
Leasing (Arrendamiento Financiero)
Es una forma de financiación de los elementos de activo no corriente (inmovilizado).
El arrendamiento financiero es un contrato por el cual una empresa puede disponer de la utilización de un bien a cambio de unas cuotas periódicas, incluyéndose necesariamente en dicho contrato la posibilidad de que al finalizar el mismo pueda ejercitarse la opción de compra del bien utilizado.
Las cuotas periódicas incluyen recuperación del coste del bien, intereses e IVA.
En una operación de leasing intervienen las siguientes personas o entidades. :
1) Una empresa (cliente) que necesita disponer de un elemento concreto para su inmovilizado (maquinaria, elemento de transporte, equipo informático…)
2) Una institución financiera que financia y alquila el equipo
3) Un fabricante o proveedor del bien.
Mediante el pago de una cuota mensual durante un plazo determinado, la compañía de leasing le alquila el bien al cliente y, en algunos casos, se compromete a prestar una serie de servicios adicionales (fundamentalmente mantenimiento y seguro de los bienes). Al finalizar el contrato, el cliente tiene derecho a adquirir la propiedad del bien ejerciendo la opción de compra.
Requisitos de contratación del leasing:
 Que el arrendatario sea una empresa o profesional sujeto al IAE.
 Que el contrato tenga una duración mínima de 2 años para bienes de equipo y 10 años para bienes inmuebles.
 Que se haga una distinción en las cuotas entre intereses y recuperación del coste del bien (amortización).
Ventajas del leasing:
 El cliente fracciona el pago del IVA en las cuotas
 Suele ser más rápido en la concesión que un préstamo
 Al no haber desembolso inicial, no se produce disminución de activos corrientes.
 Entre las ventajas fiscales: la cuota de leasing es deducible y, en determinadas ocasiones, los activos pueden amortizarse en la mitad de tiempo que especifican las tablas.
FINANCIACIÓN EXTERNA A CORTO PLAZO:
En principio, los recursos a corto plazo se utilizan para financiar los activos corrientes.
El descuento comercial:
Es una modalidad de descuento bancario. Es una operación que consiste en que la entidad financiera anticipa al cliente el importe de los efectos comerciales que posee (letras de cambio, recibos, pagarés, etc.). Para ello el cliente cede a la entidad de crédito su derecho de cobro sobre esos efectos y ésta le entrega los fondos una vez deducidos los correspondientes intereses y gastos de la operación.
El descuento comercial puede ser:
 Descuento simple: aquel en el que se descuenta un efecto o una remesa de efectos de forma aislada.
 Línea de descuento: consiste en un contrato con la entidad de crédito que permite el descuento continuado de efectos comerciales hasta un límite determinado. Este límite lo fija la entidad financiera en función de un estudio en el que se analiza la solvencia del cliente que descuenta los efectos y la propia calidad de los efectos a descontar. La entidad de crédito puede rechazar determinados efectos o suspender de forma temporal o definitiva la línea de descuento.
El coste de este tipo de operación depende de los siguientes factores:
 Los intereses que descuenta la entidad de crédito, que van en función del plazo que media entre la fecha en que se anticipa el efecto y el vencimiento del mismo.
 Una comisión por la gestión de cobro del efecto
 Una comisión adicional que va a depender de si el efecto está domiciliado o no, o si ha sido o no aceptado.
 Gastos de devolución cuando el efecto no es pagado a su vencimiento por el librado.
 Gastos de estudio, que sólo se aplican en el caso de las líneas de descuento y se basan en el estudio del riesgo de la operación.
Fórmula de cálculo de un descuento comercial:

Intereses descuento =Nominal efecto X tiempo en días X interés anual en tanto por uno \ 360
Crédito a corto plazo: la póliza de crédito:

Se trata de una fuente financiera de gran flexibilidad para atender a las necesidades de recursos que pueda tener la empresa a corto plazo. En la póliza de crédito o contrato de crédito en cuenta corriente, la entidad financiera pone fondos a disposición del cliente hasta un límite y durante un plazo prefijado.
El movimiento de fondos se realiza a través de una cuenta corriente, el cliente irá extrayendo e ingresando cantidades que darán origen a saldos de diferente signo. El banco recibe a cambio los intereses, gastos y comisiones pactados en el momento de la concesión. Los tipos de comisiones más frecuentes son: la de apertura,  dministración, de disponibilidad y la comisión por excedidos.
Factoring:
Cuando una empresa realiza numerosas ventas a crédito a sus clientes, tiene que añadir a su actividad productiva las siguientes preocupaciones:
 Gestionar y cobrar las facturas emitidas.
 Cubrir el riesgo de posibles insolvencias de sus clientes
 Atender necesidades de liquidez puntuales, debido al dilatado plazo de pago de sus ventas a crédito.
Mediante el factoring, la empresa contrata un conjunto de servicios de cobertura de insolvencia, gestión y financiación aplicable a las ventas a crédito realizadas a sus clientes, tanto nacionales como extranjeros.
Dichos servicios se ofrecen a partir de la “cesión mercantil ” de las facturas a una entidad bancaria (el “factor”).
Componentes de una operación de factoring:
Empresa cedente
Solicita la operación al factor (entidad bancaria) y le cede sus facturas representativas de sus ventas a corto plazo, hasta 270 días.
Factor
Adelanta el dinero a la empresa cedente, gestiona el cobro de la deuda y ofrece el resto de servicios de factoring.
Deudores de la empresa
Son los clientes compradores de la empresa cedente. Están obligados a pagar las
deudas que han sido cedidas, directamente al factor.
Servicios incluidos en el factoring
 Clasificación crediticia de clientes. Se establece un límite máximo de crédito (equivale a la suma de las facturas pendientes de pago)
 Cobertura, en ocasiones, del riesgo de insolvencia de los deudores .La entidad bancaria se hace cargo de la deuda en caso de que el deudor resulte insolvente.
 Gestión de cobro .
 Gestión de impagados .Contactar al librado o deudor para conocer las causas del impago o demora y trasladar, en su caso, los motivos a la empresa cedente
 Financiación de las ventas. Anticipar un porcentaje predeterminado de las facturas o documentos cedidos y remesados
Empresas idóneas para contratar el factoring
Todas las empresas, pequeñas, medianas o grandes que reúnan algunas de las siguientes características:
 Realizan ventas con pago aplazado entre 30 y 270 días Por ejemplo proveedores de grandes cadenas de distribución, multinacionales, organismos públicos y corporaciones donde los plazos de pago son dilatados.
 Utilizan la transferencia o el cheque cómo forma de pago También las empresas que cobran por pagaré o letra aceptada, pueden acudir al factoring, debido a los plazos que puedan tardar en recibir los documentos.
 Necesitan, aparte de la financiación de sus ventas, la cobertura de insolvencia de la mismas.
 Poseen un número limitado de compradores, que representan una parte importante de su cifra de ventas, lo que representa una concentración de riesgos, que desean cubrir.
 Empresas en expansión, que necesitan financiación para poder seguir creciendo, aunque su actual estructura sea limitada.
 En el caso de las grandes empresas, el factoring les permite mejorar la estructura de su balance, mediante la movilización de su cuenta de clientes.
Modalidades de factoring:
 Factoring sin recurso: El factor asume el riesgo de insolvencia del deudor. En este caso, estamos ante una verdadera venta de las facturas.
 Factoring con recurso. El factor no asume el riesgo de insolvencia del deudor, centrándose en el resto de los servicios a prestar (gestión de cobros, anticipos de fondos, etc.). En la práctica, estamos ante un descuento de papel.
Remuneración de la empresa de factoring:
 Comisión de factoring. Porcentaje sobre el importe total de cada factura. Se paga en el momento de la cesión. Estará en función de los servicios contratados.
 Tipo de interés: en el caso de que el cliente solicite un anticipo sobre los documentos cedidos. También se abona anticipadamente.
Ventajas del Factoring:
 En general permite a las empresas, independientemente de su estructura financiera, desenvolverse y crecer con seguridad.
 Descongestiona la administración de las empresas porque no tiene que:
-Realizar la clasificación crediticia de los compradores
-Asumir el riesgo de insolvencia
-Buscar la forma de financiar las ventas a crédito
-Gestionar los cobros
-Realizar el control contable de la cartera de facturas
 Al efectuar un factoring “sin recurso”, la empresa reduce su cuenta de clientes a cobrar, lo que le permite mejorar su solvencia y su ratio de rendimiento de activo (ROA).
Inconvenientes del factoring:
 Coste elevado de la operación.
 Intromisión del factor en la relación con los clientes.
 El factor puede no aceptar alguna de las facturas.
Confirming:
El contrato de confirming consiste en la cesión por parte de una empresa a una entidad financiera de la gestión del pago de sus obligaciones a su vencimiento, ofreciendo a los proveedores la posibilidad de cobrar sus facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento (financiar).
La confirmación de las facturas a la entidad financiera debe realizarse en soporte informático (volcar la información contable de proveedores a un fichero electrónico y enviarlo a la entidad financiera).
Una vez recibido y procesado el fichero de facturas, la entidad financiera informará por correo a todos los proveedores de la relación de facturas confirmadas, indicando su fecha de pago y ofreciéndoles la posibilidad de solicitar el pago anticipado de las mismas.
Al llegar la fecha de vencimiento de cada una de las facturas, la entidad financiera procederá al cargo de las mismas en la cuenta del cliente.
El Cliente de la entidad financiera puede recibir:
 Financiación para el pago de las facturas a los proveedores (Confirming de financiación).
 Comisiones sobre los importes anticipados por sus proveedores.
Ventajas del Confirming para el cliente:
 Fideliza la relación del cliente con sus proveedores.
 Simplifica el sistema de pago a proveedores.
 Unifica flujos de pagos, al realizar el pago a proveedores en bloque, y recibir un solo cargo por vencimiento.
Ventajas del Confirming para el proveedor:
 Agilidad y rapidez en la gestión de sus facturas emitidas.
 Sistema de financiación rápido, fácil y flexible.
 Desaparición del riesgo de impago con los clientes Inconvenientes y costes para el cliente Aunque mantiene la iniciativa en el pago, se obliga a trabajar con una determinada entidad, lo que le resta capacidad de maniobra.
Intereses y comisiones en la financiación
Inconvenientes y costes para el proveedor
Pierde la iniciativa en el cobro, cediéndosela a sus clientes. El proveedor tan sólo deberá hacer frente a los costes financieros que suponga el anticipo del cobro. Esto no quiere decir que para el proveedor la operación no sea ventajosa ya que dicho coste suele ser inferior al coste de un anticipo o descuento tradicional.
Caso práctico:
Enunciado:
El señor López desea montar su propio negocio, una franquicia para la explotación de un supermercado. Los datos que se le proporcionan para los 3 próximos años son:

Estrategia de capital
1. Política de inversiones:
-Se necesita una inversión en inmovilizado material de 15.000 €
-Para poder constituir dicha franquicia debe constituirse una fianza a 5 años de 1.500 € para cubrir las posibles responsabilidades con el personal. Esta fianza se tratará como inmovilizado financiero.
2. Política de financiación:
-Para constituir la sociedad se acuerda un capital social de 5.000 €
-Se ha obtenido un préstamo bancario de 12.000 €, se amortizará linealmente a 10 años. Tipo de interés fijo anual vencido: 5%
Estrategia financiera
-El inmovilizado material se amortiza linealmente en 5 años.
-No se distribuyen dividendos
-En la cuenta de resultados se incluye una dotación anual por provisiones de responsabilidad civil, que asciende al 1,5 % de las ventas anuales.
Estrategia a corto plazo
-Las ventas se consideran: 70% al contado 30% mediante tarjeta de crédito. Cuando los clientes pagan con tarjeta, las ventas se cobran al mes siguiente de producirse.
-La tesorería objetivo es de 1.500 €
-Las compras a proveedores se pagan a 120 días
-La tasa impositiva aplicable es del 35%
Se pide:
Elaborar los documentos necesarios para determinar la viabilidad del proyecto para los próximos tres años (cuadro de cash-flow, cuadro de necesidades de capital, presupuesto de capital). Por último, elaborar el presupuesto de tesorería y los balances previsionales.

Solución:
1º) Cuadro de cash-flow
Como ya disponemos en el enunciado de las Cuentas de P y G previsionales, sólo queda por calcular una parte de dicho cuadro.
-Amortización del inmovilizado: 15.000/ 5 años = 3.000. La cuota anual de amortización será de 3.000 €
-Provisiones y deterioros: 1,5% sobre las ventas anuales, por tanto:
Año 1: 60.000 x 1,5% = 900
Año 2: 72.000 x 1,5% = 1.080
Año 3: 84.000 x 1,5% = 1.260
-Gastos financieros: corresponden a los intereses del préstamo. Se obtienen de acuerdo con la siguiente tabla de amortización:

-El impuesto de sociedades que se devenga en cada ejercicio asciende al 35% del beneficio bruto salvo que la empresa incurra en pérdidas como sucede el primer año de planificación. La legislación vigente permite la compensación de pérdidas con beneficios futuros en ejercicios posteriores. Por tanto, compensamos el segundo año las pérdidas del primero pero no es del todo posible ya que los beneficios generados en el año 2 son inferiores a las pérdidas a compensar. Por tanto, en el ejercicio 2 se compensa el máximo posible: 3.705 € (= al beneficio obtenido previsto en el año 2). El resto (3900 – 3.705 = 195), se compensa en el ejercicio 3. En dicho ejercicio, dado que los beneficios previstos son mayores, la empresa deberá pagar impuestos por el beneficio no compensado, esto es : (5.020 – 195) x 35% = 1.688.75
-El resultado neto que se obtiene en el cuadro de cash-flow no coincide con el concepto contable de beneficio neto ya que hemos restado la cantidad que se destina a compensación de pérdidas.
-El reparto del beneficio neto previsto es a reservas según el enunciado.
-El cuadro de cash-flow finaliza cuantificando la autofinanciación, que por una parte son gastos que no suponen una salida de recursos para la empresa (amortizaciones, provisiones y deterioros, lo que se denomina autofinanciación de mantenimiento) y por otra son reservas generadas o compensación de pérdidas (autofinanciación de crecimiento). Par el segundo año previsto, la autofinanciación la hemos calculado:
3.000 + 1.080 + 3.705 = 7.785

CUADRO DE CASH-FLOW O CUENTA DE P Y G

CUADRO DE CASH-FLOW O CUENTA DE P Y G
Concepto
2º) Cuadro de necesidades netas de capital corriente.
En este cuadro incluiremos todos los activos y pasivos corrientes (a corto plazo) previsto.
-Como la empresa es de nueva creación, no tenemos una situación inicial de partida, por lo que el cuadro que vamos a confeccionar comienza en el año 1.
-Existencias. Estos datos los tomamos del enunciado y plasmamos las existencias finales previstas para cada ejercicio. Luego calculamos la variación de un año a otro, así para el año 2 la variación sería de 18.000 – 15.000 = 3.000
-Clientes. Para estimarlos, partimos de las ventas, así para el Año 1:
Ventas = 60.000. De esta cifra, el 30% (18.000 €) es a crédito y se cobran un mes más tarde, por tanto, el saldo pendiente de cobro al final de año será el equivalente a un mes de ventas a crédito (18.000/12 =1.500). Sucede lo mismo en los siguientes ejercicios.
-Proveedores. Sucede lo mismo que con los clientes. El período de pago es de 120 días, es decir, 4 meses. Por tanto el saldo pendiente al final de año será el equivalente a cuatro meses de compras.
Año 1: compras = 60.000 /12 meses= 5.000 ; 5.000 x 4 = 20.000

CUADRO DE NECESIDADES NETAS DE CAPITAL CORRIENTE

En el primer año de planificación se obtienen unas necesidades netas de capital corriente negativas: -2.000, esto quiere decir que, aunque hay que invertir 18.000 € en activos corrientes, los proveedores nos están financiando con 20.000, en realidad, sobra financiación. Ello se debe a que el periodo de pago a proveedores es muy dilatado, esto genera liquidez.
3º) Presupuesto de capital
Este cuadro está formado por dos presupuestos: el de inversiones o empleos y el de financiación de dichas inversiones o recursos. En él plasmamos los datos del enunciado y lo que hemos calculado en los cuadros anteriores:

PRESUPUESTO DE CAPITAL

-En el presupuesto de inversiones recogemos la inversión en inmovilizado material, la necesidades netas de capital corriente que habíamos calculado, la fianza y la devolución del préstamo.
-En el presupuesto de financiación recogemos el capital de la empresa, la autofinanciación calculada en el cuadro de cash-flow y el préstamo obtenido. Estamos suponiendo que el inmovilizado se paga al contado, por lo que no aparecen proveedores de inmovilizado.
-La diferencia entre los recursos y los empleos proporciona el déficit o el superávit del período. No existe déficit en ningún ejercicio , los recursos son suficientes para los empleos. De todas formas, hay que buscar un perfil presupuestario próximo a cero, ya que el superávit implica un exceso de recursos que puede hacer incurrir a la empresa en un coste no necesario. Se pueden introducir cambios para mejorar el presupuesto obtenido, por ejemplo, solicitar el préstamo simplemente por la cantidad necesaria (en este caso, menor que 12.000 €), esto conllevaría menos costes financieros por intereses anuales.
4º) Presupuesto de tesorería

PRESUPUESTO DE TESORERIA

-Cobros por ventas:

-En los pagos de explotación debemos tener en cuenta a los proveedores (de la misma forma que hemos calculado el cobro de las ventas, con saldos finales y de años anteriores, que se muestran en el cuadro de necesidades netas de capital corriente) más los gastos de personal y otros gastos operativos que aparecen en el enunciado.
-Se puede comprobar que la tesorería acumulada coincide con el superávit acumulado del presupuesto de capital más la tesorería objetivo.
5º) Balances previsionales

BALANCES PREVISIONALES

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1. Objetivos del Control de Gestión

El control de gestión busca garantizar que las actividades de la empresa se alineen con los objetivos estratégicos y que se utilicen los recursos de manera eficiente. Se enfoca en:

• Medir el desempeño.
• Detectar desviaciones respecto a los planes y presupuestos.
• Tomar decisiones correctivas para mejorar el funcionamiento.
• Optimizar el uso de los recursos.

2. Instrumentos del Control de Gestión

a) Presupuestos

Los presupuestos son uno de los principales instrumentos del control de gestión. Permiten prever ingresos y gastos para un periodo determinado, y constituyen una referencia para medir el desempeño financiero de la empresa.

• Presupuestos operativos: Cubren las operaciones diarias de la empresa (ventas, producción, gastos de operación).
• Presupuestos financieros: Se refieren a las decisiones de inversión y financiación (flujo de caja, estado financiero).
• Control presupuestario: Monitorea la ejecución del presupuesto y detecta desviaciones para aplicar correcciones.

b) Análisis de Variaciones

Este instrumento permite comparar el presupuesto con los resultados reales. Las diferencias o variaciones (positivas o negativas) entre ambas cifras ayudan a identificar áreas problemáticas o de oportunidad. Se suelen analizar:

• Variación en ventas: Comparación de ventas reales con las presupuestadas.
• Variación en costos: Evaluación de la diferencia entre costos reales y presupuestados, lo cual puede reflejar problemas de eficiencia.

c) Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite evaluar el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas:

1. Financiera: Rentabilidad, crecimiento de ingresos, control de costos.
2. Clientes: Satisfacción, retención y adquisición de clientes.
3. Procesos internos: Eficiencia en la producción o prestación de servicios.
4. Aprendizaje y crecimiento: Capacitación de empleados, innovación, desarrollo organizacional.

d) Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

Los KPIs son métricas específicas que permiten medir el rendimiento en áreas clave de la empresa. Algunos ejemplos incluyen:

• Rotación de inventarios: Número de veces que el inventario se vende y reemplaza en un periodo.
• Margen de ganancia bruta: Indica la eficiencia en la producción de ingresos con relación a los costos directos.
• Retorno sobre la inversión (ROI): Mide la rentabilidad de las inversiones realizadas.

e) Análisis de Costes

El control de gestión requiere un profundo análisis de los costes, lo que implica:

• Costes fijos y variables: Análisis de cómo los costes cambian con el volumen de producción.
• Coste por actividad (ABC): Asigna costes a actividades específicas, lo que permite entender mejor dónde se generan los gastos.
• Costes estándar: Comparar los costes reales con los estándares predefinidos para identificar ineficiencias.

f) Sistemas de Información y Reporting

Los sistemas de información de gestión proporcionan datos relevantes y actualizados para la toma de decisiones. Estos sistemas permiten:

• Generar reportes financieros en tiempo real.
• Análisis de tendencias mediante herramientas como gráficos o paneles de control.
• Integración de datos de diferentes departamentos, facilitando una visión global del desempeño.

g) Ratios Financieros

Los ratios financieros son otro instrumento esencial para el control de gestión. Estos permiten evaluar la salud financiera de la empresa y su capacidad para generar valor. Los más comunes son:

• Liquidez: Indica la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo (ej., ratio de solvencia).
• Rentabilidad: Mide el beneficio generado en relación con las ventas o los activos (ej., margen neto, ROA, ROE).
• Endeudamiento: Refleja el grado en que la empresa utiliza deuda para financiar sus operaciones.

3. Procesos de Control de Gestión

El proceso de control de gestión implica varias etapas:

• Planificación: Definir metas y presupuestos.
• Ejecución: Implementar las actividades necesarias para cumplir los planes.
• Monitorización: Medir el desempeño y realizar seguimiento.
• Evaluación y corrección: Comparar los resultados obtenidos con los planificados y aplicar ajustes cuando sea necesario.

4. Beneficios del Control de Gestión

• Mejor toma de decisiones: Al proporcionar información precisa y relevante.
• Mayor alineación con los objetivos: Asegura que las actividades de la empresa estén en línea con la estrategia.
• Optimización de recursos: Identifica áreas de mejora en la eficiencia operativa.
• Evaluación de riesgos: Ayuda a anticipar y mitigar posibles riesgos financieros o operativos.

5. Desafíos del Control de Gestión

• Resistencia al cambio: Implementar un sistema de control de gestión puede encontrar resistencia entre los empleados y gerentes.
• Complejidad de la información: El análisis de grandes volúmenes de datos requiere sistemas eficientes y personal capacitado.
• Alineación entre áreas: Las diferentes áreas de la empresa deben estar alineadas y coordinadas para que el control de gestión sea efectivo.