En la Empresa, la información se transforma en actuación a través de un proceso de cambio orientado a conseguir un objetivo o una meta de la Empresa. Ese proceso de cambio es el proceso de toma de decisión de la Empresa. La relación que existe entre la información, la decisión y la actuación va a ser el eje central en la función de dirección.
– ConceptoCoaching
El concepto de toma de decisión lo podemos definir como la elección racional entre distintas alternativas para conseguir un objetivo.
– Fases o etapas que se pueden diferenciar: (según “Simón”)
– La actividad de inteligencia en la que se realiza una investigación del entorno de forma que se puedan definir las condiciones que configuran el problema.
– Se realizará una actividad de diseño, es decir una generalización y análisis de distintas alternativas que solucionen el problema.
– Se realizará una actividad de elección, es decir seleccionar una alternativa entre las que se habían planteado.
– Principales elementos
– La estrategia o alternativa, estará formada por variables controlables por la Empresa. – Los estados de la naturaleza o características del entorno. Estos estados están formados por variables no controlables por la Empresa.
– La obtención de los resultados que se obtienen al realizar una estrategia y presentarse un estado de la naturaleza determinado.
– Las predicciones del entorno o la probabilidad de que se presente un determinado estado de la naturaleza o del entorno.
– Los criterios de decisión, es decir los métodos que utilizan la información disponible para seleccionar la estrategia a seguir.
Todos estos elementos quedan recogidos en la “MATRIZ DE DECISIÓN”
Estados de la naturaleza |
N1 N2 N3 Nn |
Probabilidades | P1 P2 P3 Pn |
E1 E2 E3 . En |
R11 R12 R13 R1n R21 R21 R31 R2n Rn1 Rn2 Rn3 Rmn |
Pi: Probabilidad de que aparezca cada uno de los estados de la naturaleza i.
Ei: Estrategia
Rij: Resultado de que se escogiese Ei y se presentara el estado de la naturaleza Nj
– Clasificación de las Decisiones.
Las decisiones empresariales pueden presentar claras diferencias según cuáles sean los ámbitos, y las condiciones de los problemas que se intentan resolver.
Podemos realizar una clasificación atendiendo a distintos criterios:
-según la naturaleza de la decisión:
-decisiones explícitas: son aquellas decisiones conscientes y libres que se toman como parte de la gestión de la Empresa.
-decisiones implícitas: son aquellas decisiones que surgen como consecuencia de las condiciones del entorno ( p.ej. la bajada de los precios por parte de la competencia, que nos lleva a bajar nuestros precios).
-según los niveles dentro de la organización en la que se toman las decisiones:
– decisiones estratégicas globales: tomada por la alta dirección.
– decisiones estratégicas específicas: tomadas por los mandos intermedios
– decisiones operativas: tomadas por la base operativa.
– según cuál sea la función sobre la que se está decidiendo:
-decisiones de ventas.
-decisiones de producción.
-decisiones de distribución.
-decisiones de personal, etc…
– según el horizonte temporal:
– decisiones a largo plazo,
– decisiones a corto plazo.
– según las características del problema sobre el que se esté tomando la decisión:
– decisiones programadas: se van a aplicar a la solución de problemas repetitivos (p.ej: renovación de bienes de equipo, maquinarias o reposición de mercaderías, existencias, materias primas).
-decisiones no programadas: son las que se adoptan en situaciones complejas y no repetitivas (p.ej. fusionarnos con otra Empresa).
Estructura del Proceso de Decisión
La estructura del proceso de decisión generalmente incluye las siguientes etapas:
1. Identificación del Problema
Descripción: Reconocer y definir claramente el problema o la oportunidad que requiere una decisión. Es crucial entender la naturaleza del problema para abordar las causas subyacentes y no solo los síntomas.
Actividades:
- Diagnosticar la situación.
- Formular el problema de manera específica y clara.
- Identificar los objetivos que se desean alcanzar.
2. Recopilación de Información
Descripción: Reunir datos y hechos relevantes para entender el problema y las posibles soluciones. La información puede provenir de fuentes internas y externas.
Actividades:
- Buscar datos cuantitativos y cualitativos.
- Consultar informes, investigaciones y estudios previos.
- Realizar entrevistas y encuestas, si es necesario.
3. Generación de Alternativas
Descripción: Crear una lista de posibles soluciones o alternativas para abordar el problema. Esta etapa implica la creatividad y el pensamiento crítico para considerar múltiples enfoques.
Actividades:
- Realizar sesiones de brainstorming.
- Consultar con expertos y partes interesadas.
- Utilizar técnicas de análisis de alternativas como el análisis de decisiones.
4. Evaluación de Alternativas
Descripción: Analizar y comparar las alternativas generadas en función de criterios específicos, como costos, beneficios, riesgos, viabilidad y alineación con los objetivos estratégicos.
Actividades:
- Aplicar métodos de evaluación como el análisis costo-beneficio, análisis multicriterio o simulaciones.
- Considerar las implicaciones a corto y largo plazo de cada alternativa.
- Evaluar la factibilidad y los recursos necesarios.
5. Selección de la Mejor Alternativa
Descripción: Elegir la alternativa que mejor cumpla con los criterios de evaluación y maximice los beneficios mientras minimiza los riesgos. Esta decisión debe estar alineada con los objetivos estratégicos y operativos.
Actividades:
- Tomar una decisión basada en los análisis y evaluaciones realizadas.
- Considerar las recomendaciones de expertos y partes interesadas.
- Asegurarse de que la decisión esté respaldada por datos y análisis sólidos.
6. Implementación de la Decisión
Descripción: Poner en práctica la alternativa seleccionada mediante la asignación de recursos, la creación de un plan de acción y la coordinación de actividades.
Actividades:
- Desarrollar un plan de implementación detallado.
- Asignar responsabilidades y recursos necesarios.
- Comunicar la decisión a todas las partes interesadas.
7. Monitoreo y Evaluación
Descripción: Supervisar y evaluar el progreso y los resultados de la implementación para asegurarse de que la decisión esté logrando los objetivos previstos. Esta etapa implica la retroalimentación continua y ajustes si es necesario.
Actividades:
- Establecer indicadores de rendimiento y metas de seguimiento.
- Realizar revisiones periódicas y ajustes en el plan de acción.
- Evaluar el impacto de la decisión y aprender de la experiencia para futuras decisiones.
Ejemplo del Proceso de Decisión
Supongamos que una empresa manufacturera necesita decidir si debe invertir en una nueva línea de producción para satisfacer la creciente demanda de un producto.
- Identificación del Problema:
- Problema: La demanda del producto A ha aumentado significativamente y la capacidad de producción actual no es suficiente para satisfacer esta demanda.
- Recopilación de Información:
- Datos sobre la demanda del producto A.
- Costos de inversión en una nueva línea de producción.
- Capacidades y costos de la producción actual.
- Generación de Alternativas:
- Alternativa 1: Invertir en una nueva línea de producción.
- Alternativa 2: Subcontratar la producción adicional a un tercero.
- Alternativa 3: Incrementar la capacidad de la línea de producción actual mediante horas extra.
- Evaluación de Alternativas:
- Costos y beneficios de cada alternativa.
- Tiempo necesario para implementar cada opción.
- Riesgos asociados con cada alternativa.
- Selección de la Mejor Alternativa:
- Seleccionar la alternativa que maximiza la producción con el menor costo y tiempo de implementación, considerando los riesgos.
- Implementación de la Decisión:
- Desarrollar un plan detallado para la inversión en la nueva línea de producción.
- Asignar un equipo de proyecto y definir un cronograma.
- Monitoreo y Evaluación:
- Supervisar la instalación y el rendimiento de la nueva línea de producción.
- Comparar los resultados obtenidos con las metas establecidas y realizar ajustes si es necesario.