LA DIRECCIÓN GENERAL

Es imprescindible que la dirección general apoye activamente un proceso de coaching en la organización, y la mejor forma de hacerlo es comenzar por ellos mismos como sujetos activos del coaching. Resulta difícil comprometer a otros ante los cambios si quien los propone no predica con el
ejemplo, por ello, si el más alto nivel directivo se compromete activamente con el proceso que propone, resulta mucho más fácil implicar a los siguientes niveles directivos.
El poder de un directivo se asienta en su capacidad de toma de decisiones, para ello necesita realizar un análisis eficaz de la misión de la organización, definirla y fijar metas y prioridades, tras considerar las posibles consecuencias de dichas decisiones en todos los implicados. Para ser eficiente a largo plazo, los líderes deben preocuparse por aspectos relacionados con la responsabilidad, no con los relacionados con el poder. El líder es el responsable último y no debe ver las fortalezas de sus colaboradores como un peligro o amenaza, sino que debe buscarlas y estimularlas, viendo sus triunfos como propios y ejerciendo un adecuado feedback en el que se identifiquen claramente sus capacidades para que desde ellas sea posible un mayor desarrollo. Las responsabilidades son las obligaciones, el deber, y la responsabilidad personal se inicia con la comprensión de uno mismo a través de los procesos de evaluación y autoevaluación con los que arrancan la mayoría de los programas de coaching, ya que permiten incrementar la auto-conciencia.
Por medio del coaching, la organización trata de facilitar el crecimiento de un nuevo modelo de empresa en el que se pase del “poder sobre las personas” al poder que emana “dentro de las personas”. El coaching dota a la empresa de un sentido más profundo, y a más largo plazo, de la responsabilidad, en la que se incluyen los intereses de todos los empleados y proporciona al directivo mejor visión, mayor empatía, sensación de equipo y sobre todo el poder elegir cómo utilizar los medios que tiene a su alcance para crear el futuro. Hacer que el cambio sea visto como una oportunidad de crecimiento, y que la turbulencia del mismo no admite predicción, seguro que puede ocurrir lo inesperado, pero no se puede predecir cuándo, dónde y cómo, pues como decía Drucker (1993) “vivimos en tiempos muy turbulentos, no porque haya muchos cambios, sino porque se mueven en muchas direcciones distintas”.
Si los miembros de la Dirección General deciden no participar como receptores de un proceso de coaching, sí resulta imprescindible que manifiesten explícitamente su apoyo a la implantación del programa para que éste pueda tener éxito. Sin su apoyo es mejor no intentar ponerlo en marcha.

Manual de Coaching

Compañeros y mandos de la empresa
La colaboración de los compañeros y del superior inmediato en los procesos de coaching es muy importante. En una fase inicial, cuando se realiza la evaluación de los posibles participantes en el mismo, se suele consultar a sus compañeros de equipo o departamento, a sus superiores y a otros empleados que dependan de él, bien mediante una entrevista o a través de una evaluación 360º. A lo largo del proceso, la comunicación y retroalimentación de éstos con el coachee pueden ayudarle a conseguir mejoras y progresos significativos.
El apoyo del jefe inmediato en el desarrollo de su colaborador, que es quien recibe el coaching, es de enorme importancia. El jefe debe mostrar respeto y confianza hacia sus colaboradores, comprenderles y ser capaz de ponerse en su lugar, de esta forma su equipo, además de como jefe, le reconocerán como líder, cuyas características son:
• Ser capaz de definir claramente los objetivos y valores que espera de sus colaboradores, ofrecerles una retroalimentación constructiva, oportuna y precisa, que aliente a su equipo a conseguir las metas marcadas.
• Esperar lo mejor de su equipo, porque también lo espera de sí mismo, creer en ellos y animarlos verbalmente para desarrollar al máximo su potencial y talento.
• Ser creíble, mostrando congruencia entre lo que dicen y lo que hacen. Un líder íntegro y congruente, que está convencido de que es sincero con lo que transmite, se gana la confianza de los demás.
• Este jefe-líder debe ser para su equipo un espejo en el que deseen reflejarse, pues proporciona una “imagen” positiva, esperanzada y optimista, y esto es fundamental para el desarrollo.

11. Fases del coaching

Fases de un proceso de Coaching
La mayoría de los programas de desarrollo de personas comparten aspectos, como la necesidad de conocer la organización y elaborar un programa ad hoc a sus necesidades, establecer una meta última de desarrollo tanto individual como organizacional, pero son sus características particulares las que definen la propia identidad de cada programa de coaching. En términos generales, las fases de un proceso de Coaching son las siguientes:
1. Análisis de la Organización
2. Planificación del Programa
3. Evaluación
4. Devolver información de la evaluación
5. Diseño con el coach de un plan de acción individualizado
6. Puesta en Marcha del plan de acción: la práctica
7. Sesiones de Seguimiento
8. Evaluaciones periódicas

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Rol de la Dirección General en el Coaching

1. Definición de Objetivos Estratégicos
   • La dirección general establece la visión, misión y objetivos estratégicos que guiarán el proceso de coaching.
   • Asegura que los esfuerzos de coaching estén alineados con las metas corporativas, como el crecimiento, la innovación o la optimización operativa.
   • Identifica áreas clave de desarrollo en la organización, ya sean en habilidades de liderazgo, gestión de equipos o mejora de procesos.
2. Impulso del Cambio Organizacional
   • Actúa como catalizador del cambio, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y mejora.
   • La dirección general es clave para generar el compromiso organizacional necesario para implementar los cambios recomendados durante el proceso de coaching.
   • Asegura que los líderes y gerentes adopten un enfoque de desarrollo en sus propios equipos y sean ejemplo de los comportamientos que se desean implantar.
3. Comunicación y Transparencia
   • La dirección general garantiza que el proceso de coaching sea transparente y comprensible para todos los niveles de la organización.
   • Debe comunicar la importancia del proceso y cómo impactará en el desempeño individual y colectivo, así como los beneficios esperados para la organización.
   • Mantiene una comunicación abierta y directa con los coach y el equipo ejecutivo para monitorear el progreso y asegurar la alineación con las metas.
4. Fomento de la Cultura Organizacional
   • La dirección general es responsable de fomentar una cultura organizacional que respalde los valores y principios que se están reforzando a través del coaching.
   • Promueve un ambiente donde la retroalimentación, la colaboración y el desarrollo personal y profesional sean parte del ADN de la empresa.
   • Trabaja en la cohesión de los equipos directivos para que el proceso de coaching tenga un impacto efectivo a nivel organizacional.
5. Evaluación de Resultados
   • Supervisar y evaluar los resultados del proceso de coaching es una responsabilidad clave de la dirección general.
   • La dirección se asegura de que los indicadores de éxito, como la mejora en el liderazgo, el clima laboral, la productividad y la innovación, se estén alcanzando.
   • Realiza ajustes en el enfoque del coaching según sea necesario para maximizar el impacto y la eficacia de los programas de desarrollo.
6. Soporte a los Líderes de Equipos
   • Proporciona el apoyo necesario a los líderes y gerentes para que puedan implementar las estrategias y habilidades aprendidas durante el coaching.
   • Facilita los recursos necesarios, tanto en términos de tiempo como de capacitación, para que los gerentes puedan liderar de manera más efectiva sus áreas de responsabilidad.
7. Liderazgo Transformacional
   • La dirección general debe demostrar un estilo de liderazgo transformacional, que inspire y motive a toda la organización a superar sus desafíos.
   • Sirve como un ejemplo de apertura al aprendizaje y al cambio, facilitando una transición suave hacia nuevas formas de trabajo y gestión del talento.