EL BURNOUT: LA CULPABILIZACIÓN DE LA

VÍCTIMA I

• Pérdida de conexión: Aumento de la sensación de aislamiento en el entorno laboral. Las relaciones personales constituyen el aglutinante humano que hace posible el éxito de los equipos de trabajo. En este sentido, la asignación indiscriminada de cometidos disminuye el grado de compromiso con el trabajo en equipo. Y, en la medida en que las relaciones van desintegrándose, se pierde también el placer que se deriva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo. Y esta sensación creciente de alienación alienta el conflicto y acaba erosionando los objetivos comunes y las relaciones emocionales que podrían ayudarnos a salvar tales escollos.
• Injusticia: Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepción injusta del reparto de honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de las reclamaciones o a una política empresarial arbitraria— no hacen más que alentar el resentimiento. En este sentido, el aumento salarial de los altos ejecutivos y la congelación de los sueldos de los trabajadores de niveles inferiores termina socavando la confianza de éstos en la dirección de la empresa. Y, en ausencia de una comunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y termina abocando a la desconfianza, la alienación y la falta de identificación con los objetivos de la empresa.
• Valoración adecuada de los conflictos: Discrepancia entre los valores personales y las exigencias laborales. Porque el coste que deberá pagar la persona por mentir para hacer una venta, saltarse un control para concluir un trabajo a tiempo o recurrir a técnicas maquiavélicas para sobrevivir en un entorno laboral excesivamente competitivo, le pondrá en contradicción con su propia ética. Los trabajos que se hallan reñidos con los valores personales desalientan al empleado y le llevan a poner en cuestión el sentido de lo que hace. Eso es precisamente lo que ocurre cuando la realidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los supuestos objetivos. Y el resultado final de estas prácticas empresariales erróneas es el de contribuir al agotamiento crónico, la desconfianza, la falta de motivación y de entusiasmo, y el descenso de la productividad. Consideremos ahora las ventajas que puede suponer para una empresa el aumento de su inteligencia emocional colectiva.

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EL NÚCLEO DEL RENDIMIENTO

El conocimiento y la experiencia se hallan distribuidos por toda la organización —puesto que el director de finanzas dispone de un tipo de experiencia, el personal de ventas de otro, los trabajadores del departamento I+D de un tercero etcétera— y, en consecuencia, nadie puede llegar a conocer toda la información que necesita el grupo para funcionar eficazmente. En este sentido, la «inteligencia» de una organización depende de la adecuada y oportuna distribución y procesamiento de los diferentes tipos de información.
En cierto modo, podríamos decir que toda organización es «cibernética», en el sentido de que continuamente se halla inmersa en bucles de retroalimentación, recopilando información de dentro y de fuera de ella y llevando a cabo los ajustes pertinentes. Según la teoría sistémica, en un entorno competitivo que se halla en continuo cambio, la entidad que más información puede tener en cuenta responde de un modo más rápido y creativo y, en consecuencia, es la más adaptativa.
Y este principio resulta tan aplicable al pequeño negocio de la esquina como a la multinacional, porque el flujo de información que se mueve en el seno de cualquier organización desempeña un papel crucial en su supervivencia, algo a lo que algunos se refieren hablando del » capital intelectual » de la empresa (de sus patentes, de sus procesos, de las habilidades de la dirección, de sus tecnologías y del conocimiento acumulado de clientes, proveedores y prácticas comerciales). A fin de cuentas, el potencial competitivo de una empresa —la suma de lo que conocen y hacen sus empleados— es la que determina la forma en que se mueve.

Cuando se necesita ayuda
¿Cómo funciona en la práctica el enfoque en la inteligencia emocional? Si prestamos atención al modo en que la empresa contrata a sus empleados nos daremos cuenta de que se ocupa de calibrar la química existente entre una organización y un posible candidato. Y el cuidado que ponen en evaluar las ofertas de los distintos candidatos ilustra a la perfección una aplicación práctica de la inteligencia emocional.
Hay empresas que recompensan la contratación del personal de otras firmas similares que pueden comenzar a trabajar en seguida. Como dijo cierto asesor: «el criterio central que utilizamos para reclutar a un nuevo asesor no se centra tanto en su capacidad para generar dinero desde el mismo momento del contrato como en sus cualidades personales».
Existen, pues, ciertos requisitos umbral que tienen que ver con el intelecto y la experiencia ya que, al igual que ocurre con cualquier otro trabajo del estilo, el cociente intelectual, el elevado nivel de complejidad cognitiva, resulta sumamente importante.

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Culpabilización de la víctima en el burnout

Cuando alguien experimenta burnout, es común que las personas a su alrededor (incluyendo colegas, superiores o incluso ellos mismos) busquen culpar al individuo en lugar de reconocer los factores estructurales que contribuyen al agotamiento. Esto puede manifestarse de varias maneras:

1. Culpa por no manejar el estrés: Se puede culpar a la persona afectada por no saber «gestionar mejor» el estrés, ignorando el hecho de que el ambiente laboral puede estar lleno de expectativas irrealistas, sobrecarga de trabajo y falta de apoyo.
2. Percepción de debilidad: En muchas culturas laborales, el agotamiento se ve como un signo de debilidad o falta de capacidad, lo que lleva a la persona afectada a ser juzgada por no «resistir» la presión o ser lo suficientemente fuerte.
3. Autoculpa: Quienes experimentan burnout a menudo se culpan a sí mismos, sintiendo que han fallado en sus responsabilidades o no son lo suficientemente buenos. Esto genera un ciclo de agotamiento emocional aún mayor.

Relación con la inteligencia emocional

Aquí es donde la inteligencia emocional juega un papel crucial. Desarrollar habilidades emocionales puede ayudar tanto a prevenir el burnout como a abordar la culpabilización de la víctima de varias maneras:

1. Autoconciencia emocional: Las personas con una alta inteligencia emocional tienden a reconocer antes las señales de agotamiento en sí mismas y en los demás, lo que puede ayudar a tomar medidas preventivas antes de que el burnout se manifieste de forma grave.
2. Autocompasión y gestión emocional: En lugar de culparse por sentirse agotados, las personas con IE pueden aprender a practicar la autocompasión, reconociendo que es normal sentirse abrumado en ciertos contextos. Esta habilidad les permite gestionar sus emociones de manera saludable y buscar ayuda sin vergüenza.
3. Entornos laborales empáticos: Los líderes y compañeros con inteligencia emocional tienden a crear ambientes de trabajo más empáticos, donde se fomenta la comunicación abierta y se abordan las causas del burnout (como la sobrecarga de trabajo o la falta de reconocimiento), en lugar de culpar a quienes lo sufren.
4. Resolución de conflictos y soporte social: Al fomentar una cultura donde se valoren las habilidades emocionales, se pueden resolver los conflictos laborales de manera más efectiva, y quienes están en riesgo de burnout pueden encontrar apoyo en lugar de juicio.

Soluciones desde la inteligencia emocional

Para reducir la culpabilización de la víctima y abordar el burnout desde una perspectiva más saludable, tanto a nivel individual como organizacional, algunas medidas útiles serían:

• Promover la autogestión emocional: Enseñar a los empleados a reconocer y gestionar sus emociones les ayudará a ser más conscientes de los signos del burnout antes de que sea tarde.
• Fomentar una cultura de apoyo emocional: Las organizaciones deben trabajar en la creación de entornos donde los empleados se sientan seguros para expresar sus emociones y buscar ayuda, sin temor a represalias o a ser etiquetados como «débiles».
• Responsabilidad compartida: En lugar de responsabilizar únicamente al individuo, es necesario reconocer que el burnout es el resultado de una combinación de factores individuales, organizacionales y culturales. Los líderes y las organizaciones deben asumir su responsabilidad en crear condiciones laborales saludables.