Fases del coaching

FASES DEL COACHING

Fases de un proceso de Coaching

La mayoría de los programas de desarrollo de personas comparten aspectos, como la necesidad de conocer la organización y elaborar un programa ad hoc a sus necesidades, establecer una meta última de desarrollo tanto individual como organizacional, pero son sus características particulares las que definen la propia identidad de cada programa de coaching. En términos generales, las fases de un proceso de Coaching son las siguientes:

1. Análisis de la Organización
2. Planificación del Programa
3. Evaluación
4. Devolver información de la evaluación
5. Diseño con el coach de un plan de acción individualizado
6. Puesta en Marcha del plan de acción: la práctica
7. Sesiones de Seguimiento
8. Evaluaciones periódicas

Análisis de la Organización

Para iniciar un proceso de coaching, al coach le resulta necesario conocer todo un conjunto de aspectos de la organización tales como su cultura, el estilo de dirección; el ajuste entre las políticas de RR HH y las políticas de la Organización; el tipo de estructura organizativa; el clima laboral. En las primeras sesiones con el cliente que demanda o al que se le ofrecen acciones de coaching, es muy importante clarificar cuáles son las expectativas, los objetivos y los resultados que se pretenden conseguir al implantar dichas acciones.

El estilo de dirección es una pieza clave en el desarrollo organizacional, como lo es la implantación de una actitud de mejora continua y de un eficaz trabajo en equipo, que supone no sólo contar con eficaces y eficientes colaboradores sino también colaborar con ellos, ofreciendo un “feedback” correcto que facilite el desarrollo de la propia organización y de cada uno de sus integrantes, pues en organizaciones, cada vez más abiertas, y que tienen como objetivo estratégico la gestión del talento, no tiene sentido desperdiciar la información y el conocimiento que llega de cada uno de sus miembros.

De ahí la necesidad de conocer, no sólo con cuánto talento se cuenta, sino aún más importante, con cuánto talento se podría contar si todo el potencial “sumergido” pudiera emerger.
Cuando el objetivo de poner en marcha un programa de coaching está centrado en conseguir una mayor eficacia, resulta útil tener presentes los componentes estratégicos de la organización, identificar los retos que ésta se plantea y los resultados empresariales que se pretende conseguir. En función de todo ello se puede determinar el perfil de capacidades necesarias, para que los ejecutivos puedan lograr los resultados esperados.

De esta forma, el coaching pasa a ser también estratégico, y contribuye a la consecución de los objetivos de la organización, integrándose en la estrategia de Recursos Humanos al establecer metas claras que se correspondan con las que persigue la Organización. También es importante que el coach pueda determinar qué tipología se ajusta a su cliente, es decir a la organización a quien va a prestar sus servicios.

El lema “en búsqueda de la excelencia” puede ser uno de los principales corolarios de la puesta en marcha de un proceso de coaching ejecutivo. La excelencia no sólo para el directivo sino también como señal de identidad de su propia organización.

Existe una tipología que facilita la diferenciación entre organizaciones heteronómicas, que ahogan y constriñen a directivos y a empleados, en las que un excesivo control trata de manejar el miedo y la incertidumbre que cualquier cambio produce, y las organizaciones liberadoras de talento, de capacidades, de miedos y límites falsos, son organizaciones que aprenden y que potencian el aprendizaje y desarrollo de sus miembros.

Una organización que apuesta por el aprendizaje continuo, necesariamente cuenta con una visión amplia y proactiva que enseña y aprende a buscar, identificar, discriminar y compartir información y conocimiento, en donde la experiencia particular se analiza y reflexiona para transformarse en pauta, guía, advertencia o sugerencia para un grupo. En este tipo de organización, el papel del directivo puede presentar un perfil de buscador del orden dentro del desorden, de experto en manejar el grado de entropía de ese sistema abierto que es su organización. Por entropía, asumimos la conceptualización que de este principio termodinámico ofrece Tamames en su Diccionario de Economía, “tendencia de cualquier organización a deteriorarse por la gradual decadencia que de forma natural se opera entre las fuerzas que la cohesionan; contra esa tendencia lucha normalmente la parte más consciente y responsable de la propia organización”.

En la actualidad no se trata de elaborar medidas de adaptación al cambio, sino de desarrollar habilidades y proporcionar recursos para estar en disposición de cambio permanente, lo que conllevará una reflexión sobre qué valores hay que defender y cómo fortalecer la propia ética del negocio. Decantarse por la mejora continua, por el desarrollo de las personas, por el incremento del Talento en la organización difícilmente casa con la política organizativa del “todo vale”, “todo se puede comprar”, “todo se puede exigir” y además, con el corolario, de “al menor esfuerzo y al precio más bajo”.

Organizaciones heteronómicas vs. Organizaciones liberadoras

En función del tipo de organización y el perfil de sus miembros se producen distintas. Es evidente que para implantar con éxito acciones de coaching la tipología de la empresa cliente debe ser liberadora, pues sólo en este caso, su equipo directivo confiará en los beneficios que la implantación de programas de coaching puede proporcionar a la empresa. Así mismo, se podrán establecer para cada coachee las prioridades del programa, tanto liberadoras como expansivas.

Una organización liberadora de talento procura que su equipo directivo genere espacios de desarrollo para los colaboradores mediante la Delegación, es decir, aportando la información y recursos necesarios para tomar decisiones y asumir mayor responsabilidad, proporcionando la ayuda y consejo solicitados, cuando se considere necesario, supervisando su trabajo sin intromisiones innecesarias y juicios de valor contraproducentes, en el que sea posible aprender de los posibles errores, permitiendo terminar el trabajo y animando a la realización de un análisis crítico del mismo que permita una mejora en próximos trabajos encomendados.

Además la propuesta de retos y la consecución de metas, en estrecha relación con los objetivos estratégicos de la organización, se facilita a través de programas de Coaching, en los que se fortalece la relación de confianza y aprendizaje mutuo, se desarrolla el potencial del colaborador, se conocen sus limitaciones y se proporciona un feedback basado en hechos concretos y no en opiniones ni en juicios de valor, que permita construir positivamente y fortalecer la autoestima y la autonomía en la gestión del propio desempeño.

La búsqueda de la excelencia se hace realidad en un espacio de claridad y seguridad, en el que se fomenta la interacción y confianza entre los distintos niveles, se valora el esfuerzo y el aprendizaje activo, hay flexibilidad y personalización tratando cada situación en sus aspectos tanto ideográficos como nomotéticos, combinando lo normativo con lo único y específico; en el que la información está al alcance de todos como signo de transparencia, en el que la integridad, el compromiso y la apuesta por el desarrollo son valores compartidos por todas las personas que componen la organización.

Esta búsqueda de la excelencia y la fortaleza de los valores corporativos son factores clave para el desarrollo del talento y su retención. Para alcanzar altas cotas de excelencia se necesita que los procesos sean más eficientes y que exista una implicación en un objetivo compartido, ya que no basta con mejorar lo que hacemos sino que necesitamos saber y compartir el fin que se pretende. De ahí que sea tan incongruente ver a un directivo sin interés por conocer y participar en los objetivos estratégicos de la organización.

También la organización debe tener claras cuáles son las características que garantizan un proceso de coaching efectivo, correcto, y bien orientado hacia las metas establecidas. Las características de este proceso deben ser:

• Objetividad, un proceso centrado en comportamientos observables, competencias clave y relevantes para el desempeño del puesto que ocupa o va a ocupar el coachee.

• Estar dirigido hacia la búsqueda de una mayor eficacia.

• Mejorar las relaciones entre personas.

• Desarrollar la humildad, entendida como el mayor acto de coraje, que implica darse, servir a los empleados, a la organización.

• Lograr el equilibrio, tanto entre las fortalezas y debilidades del coachee, como entre su desarrollo personal y profesional.

• Generar autorresponsabilidad, asumiendo de forma activa el propio desarrollo.

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1. Establecimiento de la Relación y Contrato Inicial

• Objetivo: Crear confianza y definir el marco del proceso.
• Actividades:
  • Identificar el propósito del coaching (personal, profesional, ejecutivo, etc.).
  • Establecer las normas de confidencialidad y compromiso.
  • Aclarar roles del coach y del coachee.
  • Definir el número de sesiones, la duración y los objetivos generales.

2. Identificación de la Situación Actual

• Objetivo: Comprender el punto de partida del coachee.
• Actividades:
  • Analizar la situación actual del coachee.
  • Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y desafíos (puede incluir herramientas como el DAFO personal).
  • Reflexionar sobre las creencias, valores y comportamientos actuales.

3. Definición de Objetivos

• Objetivo: Establecer metas claras, específicas y alcanzables.
• Actividades:
  • Utilizar herramientas como el modelo SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido).
  • Alinear los objetivos con los valores y prioridades del coachee.
  • Visualizar el éxito y los resultados deseados.

4. Generación de Opciones y Estrategias

• Objetivo: Explorar posibilidades y diseñar un plan de acción.
• Actividades:
  • Estimular la creatividad del coachee para encontrar alternativas.
  • Identificar recursos disponibles y posibles obstáculos.
  • Plantear estrategias para superar los retos.

5. Planificación y Acción

• Objetivo: Traducir las ideas en acciones concretas.
• Actividades:
  • Crear un plan de acción detallado con pasos específicos.
  • Priorizar tareas y asignar tiempos.
  • Iniciar la ejecución del plan y medir los progresos.

6. Seguimiento y Revisión

• Objetivo: Evaluar el progreso y ajustar el plan según sea necesario.
• Actividades:
  • Revisar los logros y las dificultades en cada sesión.
  • Proporcionar retroalimentación constructiva.
  • Ajustar estrategias o redefinir objetivos si es necesario.
  • Celebrar los avances alcanzados.

7. Cierre y Evaluación

• Objetivo: Finalizar el proceso y consolidar los aprendizajes.
• Actividades:
  • Evaluar el cumplimiento de los objetivos iniciales.
  • Reflexionar sobre los aprendizajes adquiridos.
  • Identificar los próximos pasos o nuevas metas fuera del proceso de coaching.
  • Agradecer y dar por concluido el acompañamiento.

Características del Proceso

• Personalización: Cada fase se adapta a las necesidades y ritmos del coachee.
• Confidencialidad: El proceso es privado para garantizar confianza y apertura.
• Colaboración: El coachee es el protagonista, y el coach actúa como facilitador.